OKR,追求卓越的管理工具

作者：陈德金  专伟 Zest Learning

导读：本文节选自专伟Zest Learning OKR实战团队中的资深顾问Michael陈德金老师（他曾在英特尔工作近4年，负责英特尔大学亚洲区员工发展及英特尔亚太研发中心技术领导力发展），2015年12月发表于《清华管理评论》》题为《OKR，追求卓越的管理工具》原创文章。

专伟Zest Learning OKR团队由来自谷歌+英特尔背景的资深顾问组成，在OKR的研究、导入与辅导领域已耕耘数年并已为众多知名企业如诺亚财富、微盟、九言科技、360（花椒直播）、新奥研究院、中航国际、中智关爱通、用友云、玫琳凯、欢聚时代（YY）、多益网络、猎豹移动、腾讯（投资企业）、经纬创投（投资企业）等知名企业提供OKR相关导入和辅导服务。

随着谷歌等高科技企业股价日趋走高，研究者与商业界人士更加关注此类企业的组织文化、管理理念与思维、方法论与工具。OKR（Objectives-KeyResults，目标-关键结果）就是近年来被热议的管理工具之一。

对于企业来说，OKR不仅仅是一个目标管理工具，其更大、更明显的作用，在于指引领导者与团队成员设定更具挑战性的目标，追求更大影响与贡献，最终实现企业的卓越管理。

OKR与X-Y理论

OKR的文化与价值观，体现的是美国麻省理工学院教授、行为科学家麦格雷戈于1957年提出的Y理论。麦格雷戈认为，传统的管理理论把人当作消极因素对待，对人的本性作了错误的假设。他把这种错误的假设称为X理论。X理论忽视了人的自身特征和精神需要，只注重人的生理需要和安全需要的满足，把金钱作为主要的激励手段，把惩罚作为有效的管理方式。麦格雷戈对人的需要、行为和动机进行了重新研究，提出了Y理论。

Y理论对人性假设的内容是：

人生来并不一定厌恶工作，要求工作是人的本能；

在适当的条件下，人们能够承担责任，而且多数人愿意对工作负责，并有创造才能和主动精神；

个人追求与组织的需要并不矛盾，并非必然对组织的目标产生抵触和消极态度。只要管理适当，人们能够把个人目标与组织目标统一起来；

人对于自己所参与的工作，能够实行自我管理和自我指挥；

在现代工业条件下，一般人的潜力只利用了一部分。

用Y理论指导管理，要求管理者根据每个人的爱好和特长，安排具有吸引力的工作，发挥其主动性和创造性；同时要重视人的主动特征，把责任最大限度地交给每个人，相信他们能自觉完成工作任务。外部控制、操纵、说服、奖罚，不是促使人们努力工作的唯一办法，应该通过启发与诱导，对每个工作人员予以信任，发挥每个人的主观能动作用，从而实现组织管理目标。

谷歌和英特尔等知名企业在管理思维与组织文化方面有许多共同点：组织层面重视员工，营造“好”的企业文化，同时追求卓越绩效，鼓励所有人跨越层级往大处想，并尽力追求组织层面的贡献和影响力。

因此，在采用OKR作为管理工具之前，企业管理者首先应该思考的是，您所在的企业所采取的管理思维与需要营造的组织文化，是否能与OKR所体现的管理理论与文化相匹配。即，您是否认同和愿意践行麦格雷戈的Y理论。

更具挑战性的卓越目标管理

1999年，Google的投资人JohneDoerr（曾任职英特尔的VP-副总裁）把英特尔的目标管理体系（iMBO）介绍给Google的两位创始人，该管理工具在Google被称为OKR并被沿用至今。

OKR目标管理的精髓有以下几个要点：

员工和经理共同制定目标，员工对结果负责；

员工设定目标后自主决定实现的路径和方法，经理人提供必要的资源；

经理人在过程中提供辅导、帮助和监控。

OKR目标管理包括目标设定、KR制定和评估。

在整个管理流程中，经理人与员工进行积极的双向互动和沟通。所以，OKR也是卓越管理的一个重要工具。

设定目标

在设定目标时，应遵守如图1中的目标设定流程。

在设定OKR目标时，还需要做到以下几个方面（如图2）：

图2:制定OKR目标的要素

OKR是实现年度目标的重要管理工具并可以分解至季度；

目标设定需要自上而下进行，从组织到业务集团再到部门和个人，上下贯通；

该目标设定流程确保聚焦和优先级别的设定、工作量评估；

该流程有利于跨业务部门/条线进行协调和沟通；

该流程是经理人与团队成员沟通和辅导时的共同语言。

好的目标设定要考虑以下几点：聚焦于真正重要的领域，需要足够挑战；通常比较长远（1年或大于1年）；遵循SMART（简单、可衡量、可实现、有时间节点）原则。

关键结果管理

关键结果（KR，KeyResults）指的是通向成功的关键，即达成目标需要的可预见的、可衡量的里程碑。对于关键结果的管理，包括关键结果的制定、管理与评估。

关键结果通常跨度为一至几个季度，每一关键结果应该包括数个具有时间节点的交付物，并最终完成目标。如关键结果不能有助于目标达成，则需要重新设定目标和关键结果。

在管理关键结果时，可以参照表1。

表1:OKR与关键结果管理模板

在表1中，年度战略目标1、2、3……对应图1中的年度目标。表1中仅以年度战略目标1进行示例说明。在评估和管理关键结果时，需要注意以下重要事项：

这些关键结果是否足以完成战略目标？是否需要增加或删减？如果战略目标和关键结果总是100%完成，需要考虑制定更加有挑战的目标；

与外部客户相关的战略目标和关键结果需要100%完成；

如果所有关键结果均达成，是否能完成战略目标？如果不能，请重新思考可能的遗漏或薄弱点？

持续反问，为什么是这些KR，为什么是这些指标来衡量KR达成？这些KR和衡量指标对组织层面是否有影响力？如果有，影响力是什么？能否可以有更大的影响力？

1.0表示已完成或会按时完成的关键结果，0.5表示50%的关键结果会按期完成，0.0表示少于50%的关键结果会按期完成；

如果所有关键结果已完成，但战略目标未达成，表明关键结果需要改进或提升。

有时会出现战略目标达成但关键结果没有全部完成的情况，此情况下无需调整关键结果。

OKR与追求管理卓越 （组织范围内提升经理人与团队成员效能的良性循环）

OKR的设定与评估流程，是营造经理人和员工定期沟通的重要工具，并是追求管理卓越的体现。

在企业文化的指引下，英特尔、谷歌等公司已将OKR不仅仅作为目标管理的工具，而是进一步提出OKR是营造经理人和员工定期沟通的重要工具，并把该工具与追求管理卓越进行了细致的联结（图3）。

图3:卓越管理4步骤和OKR流程

图3中，步骤1，指由员工提议目标和关键结果，由经理人与团队成员进行探讨并就OKR中的目标和关键结果达成一致。

步骤2，指OKR达成一致后，团队成员在团队会议中公布自己的OKR，并确保责任具体到个人。

步骤3，在OKR执行的过程中，对过程评估并进行需要的调整。对过程进展的评估，每季度至少要执行一次。若有需要，则需要对目标和关键结果进行调整。

步骤4，OKR年度评估。对已完成的OKR项目及未完成的项目进行差距分析。

可以看出，在卓越管理的四步骤中，OKR会是一直使用的管理工具。经理人和团队成员利用公司提供的OKR模板进行OKR设定，月度和季度评估。但过程中，团队成员可随时提出沟通要求，经理人也应就此与团队成员进行探讨。经理人与团队成员互动过程中，需要注意聆听、提供有质量和持续的反馈并提供所需要的帮助和支持。

在英特尔，追求卓越管理（Managing For Excellence）的定义是： 整个组织范围内帮助提升经理人与员工绩效的良性循环。绩效提升循环的中心是计划与目标设定，但同样重要的是经理与团队成员就优先级、进程、挑战、反馈和所需的帮助等进行持续的沟通和互动。在此过程中，经理人承担的责任，是确保沟通持续、双向和提供支持，帮助团队成员完成长期和短期目标。这样的对话是保证计划过程和员工投入的“粘合剂”。

在追求卓越管理方面，英特尔的理念是，优秀的经理人对于业务结果、员工敬业和保留至关重要。公司会定期对经理人在目标设定、绩效/发展反馈、营造开放、直接沟通氛围等方面进行评估。

英特尔对于经理人及领导者的期望之一，是在价值观践行方面起带头作用，所有经理人和领导者需要与团队成员设定清晰的目标，提供持续反馈和倾听团队成员并提供帮助。

OKR等管理工具则成为经理人及领导者与团队成员定期交流的基本工具。目标设定、回顾及评估等过程均为这样的交流提供非常好的机会。英特尔同时鼓励所有员工追求卓越管理。

在OKR设定、评估与追求卓越管理中需要注意以下几点：

主要聚焦加强于经理人与团队成员的关系与互动；

经理人至少每季度就OKR与团队成员进行评估；

团队成员发展目标应同样包括在OKR等管理工具中；

经理人与领导者在过程中应展现公司对于领导力方面的期望/能力素质要求。

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