职场人稀缺的核心竞争力——战略思维

朋友们，这里是姽婳同学的《每天读本营销书》时间。

2018每天一起读本营销书，回顾一个营销案例。

日日精进，职场只属于有心人。

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今天我们一起来读理查德·鲁梅尔特著，蒋宗强译的《好战略 坏战略》(中信出版社2017年11月第2版）。

这本书是一部厘清近20年“战略”管理思想的重要作品。作者理查德·鲁梅尔特——《经济学人》评他为“当今25位对管理理念和公司行为最具世界影响力的思想家之一”。麦肯锡公司则将其形容为“战略中的战略家”。

一句话概书：战略不是目标，好战略应该坚守。

【注】C：笔者个人标注及思考。

壹.全书框架

职场人稀缺的核心竞争力——战略思维

贰.全书梳理及思考

一、值得思考的问题

我到底应该怎么做，才能让自己的优势变得更重要，让劣势变得更不重要？

C:当今的职场，需要的是你的长板无限长。

二、战略的定义

【战略的本质】

战略工作的本质并不是“设定目标”，而是“解决问题”，需要通过一系列的调查分析，发现问题的薄弱环节，发挥自身优势，并且用连贯性的行动去解决，而非简单地设定目标和鼓励行动。

C:避免无意义地指定目标，尤其是企业文化层面。

要想真正利用有限的资源取得成功，就不得不有目的地聚集资源，这就是战略的真正作用。

C:有目的地聚集资源，还需不偏航且长期持有。

【战略的核心】

发现关键问题，设计出一个合理的方案，并集中力量采取行动处理这些关键问题。

战略就是利用己方的相对优势攻击对手的软肋。

C:战略是否从对手中来？往下看。

在谈论一个成功的公司的战略时，不应只考察它采取了哪些行动，而是只要有一家公司大获成功，同时肯定又有一些因素阻碍或扼杀了竞争。竞争受到阻碍，是因为某个创新者对于暂时性的垄断物拥有专利权或其他合法要求。但是可能还有一些自然的因素导致对手很难模仿，或者模仿起来成本很高。

一份战略就像一个杠杆，能够将力量放大很多。

战略就是有所为，有所不为。

C:就像有的人说战略不是决定做什么而是不做什么。这个层面来看，不做什么往往被忽略或未被深思熟虑。

21世纪初，众多企业被“愿景使命战略”所蒙蔽，它包括：愿景、使命、价值观和战略。然而，战略不是一套高调的口号。

C:现在依然如此。抛开战略不谈，愿景使命价值观在绝大部分公司都未曾深入行为。

【战略核心三要素】

1.调查分析

将其作为战略的核心要素有助于你根据形势的变化重新审视并调整其他部分。

C:包括自己和对手。

2.指导方针

它就像高速公路的护栏一样，引导并约束着人们的活动，而不全面界定活动的内容。

一个好的指导方针通过创造优势因素或利用现有的优势因素来克服局势分析中展现出来的障碍。实际上，战略的核心元素就是调动优势。它本身就是竞争优势之源。并不是所有的优势都是竞争性质的。在非营利以及公共政策的情形下，好战略也可以提高资源利用效率与行动效率，进而创造出巨大的优势。

它产生的优势的手段包括：

1)预见到竞争对手将要做出哪些举动和应对之策；

2）弱化当前局势的复杂性和不确定性；

3）指导企业将主要精力集中到某个或某些关键性或决定性方面；

4）指导人们做出连贯性的决策，采取连贯性的行动，而且这些行动应该相互依赖而非相互排斥。

C:即不短视、聚焦及长期持有。

3.连贯性活动

好战略不仅仅是你所做的事情，还包括你为什么做、用哪种方式做。

战略是针对整体行动的，不是针对具体的某一件事情。战略的核心必须包括行动。战略不需要明确指出为应对事态变化而采取的全部措施，但必须足够清楚地指出落实各种理念的行动。为了获得良好的结果，各种行动应该相互协调、相互促进，使各方面的资源得到集中利用。

战略是看得见的，具体体现为一个由集中决策体制“施加”的协调性行动。

C:先想明白Why，再细细规划How。

三、战略的力量之源

【发挥杠杆作用】

1.战略预测

在竞争性战略中，关键的预测往往围绕着买方需求和竞争对手的反应进行。

战略预测并不需要拥有超自然的力量。在很多情况下，战略预测只需要考虑一下其他人的习惯、偏好和方针以及妨碍变革的惯性因素和瓶颈因素。

2.对形势中最关键的因素有深刻见解，并找准支点

要发挥杠杆作用，战略家必须有深刻的观察力，能够找到一个着力点，进而放大精力和资源的集中使用效力。

C:如何培养至关重要的观察力呢？这是又一个话题了，不过笔者看来无外乎个人“洞察力及行业嗅觉”的培养、提升“对行业、产品及竞品及发展趋势的判断及把握”以及“鹰一般的双眼”即个人聪慧与经验、行为、长期判断相关，但是在既往正确的判断基础上合理分析下的坚持而不是依赖“惯性”(后文也有提到。)

case:711“信息收集机制”。

3.集中力量解决关键问题

在企业内部，之所以需要集中利用自身力量，主要有两方面因素作用：

1.【阙值效应】

只有付出某种努力才能影响一个体系，而当努力程度低于这个阙值时，收效就甚微。当存在阙值效应时，战略家应该慎重起来，只选择那些利用自身资源就可以实现的目标。

2.企业高管们的认知能力和精力是有限的，不能兼顾各个任务，必须有所侧重。

【制定近似目标】

一步棋的目的是为了改善己方棋子的处境，主要是通过：

1）提高己方棋子的移动性，也就是说增加它们的选择空间，降低对手棋子的行动自由；

2）制造相对稳定的格局，为自己带来持久的优势，让对手形成持久的弱势。如果己方已经积累了充分的优势，那么就可以轻松地击败某些失去防御能力的特定目标。

【强化环环相扣的系统】

一个强有力的领导者就必须拥有独到的眼光和魄力，对整个链条上的每个环节进行必要的投入。

【运营设计思维】

很多有效的战略都是设计出来的，而不是筛选各种方案之后做出的决定。

C:决策者往往划定目标后选择下属策划的方案中性价比最高或者凭自己经验得到认同的。然而有效的战略不是需要的是环环相扣的设计，资源的有效聚集，而不是重在筛选。

在商业竞争中胜出的企业往往是产品最受消费者青睐的企业，企业的规模扩大是竞争成功的结果，而不是竞争成功的原因。

战略大师不是决策者，而是设计师。

战略资源是一个企业在长期努力中构建、开发、设计或发现的，是一种能够带来持久优势的资产，竞争对手无法在不付出经济损失的情况下将这种战略资源复制过去。

优越的资源状况可以弱化制定复杂的设计型战略的必要性。

现有的资源可以为创造新资源发挥杠杆作用，但也可能阻碍创新。确立了优势地位的企业必须不时地抛弃原有的资源，

优越的资源状况能够使一个企业不费很大气力就可以赚取利润，但轻松舒适的生活容易导致懒散，这是人的本性。人的另一种本性是习惯于把当前的盈利同近期行为联系起来，尽管当前的收获很显然是很久之前辛勤耕耘的结果。当利润滚滚而来的时候，领导者就会自豪地将成绩归功于自己在每一步的英明领导。

【寻找焦点战略】

战略的核心是聚焦，大多数综合性组织的资源都没有被集中化利用。

如何处理这种让人无从着手的问题，第一个技巧就是用具体的事例替代一般性的名词。

陷入被动局面的公司为了争抢客户，弱化了自己的议价能力的结果，是企业成功革新、智慧、高效和创新的结果。这种增长不只是一种产业现象。一般情况下，健康的增长表现为市场份额的增加，而这种份额增加与利润率是同步出现的。

通过并购来推动公司增长存在一个问题，即当你并购一家公司的时候，尤其是并购上市公司时，付出的代价太大。除了需要支付这家公司在普通市场上的价值之外，通常还需要额外支付大约25%的费用。

【公司领导者对增长的渴望】

有很多原因：

1)他们可能错误地认为企业的行政成本将会随着规模的扩大而降低；

2）领导者搞并购的背后，一个常见而蹩脚的理由是可以把关键的执行官边缘化，而不必让他们离职；

3）规模较大的公司的领导者往往薪酬更多。

4）在一家分散管理的公司中，搞并购比阅读部门的业绩报表有趣多了。

5）在企业经营中举足轻重的建言献策者们，包括投资银行家、顾问、并购法律事务以及任何一个能够在并购交易中拿到佣金的人，都希望企业大搞并购，利用自己从中发挥的有益作用而大赚一笔。

健康的增长表现为市场份额的增加，而这种份额增加与利润率是同步出现的。

【发挥竞争优势】

发挥优势的秘诀是明白情况的特殊性。你必须在占有优势的情况下向前迈进，回避自己没有优势的环境。你必须以己之长攻人之短，而不可以己之短克人之长。

C:很遗憾，很多企业在审时度势上往往采取激进的策略，贸然跟风和从众。没有审视自己的劣势环境或者因为内在视角直接忽略。

要想让一种优势具有可持续性，一定不能让你的竞争对手复制它。更加准确地说，你的竞争对手一定不能复制竞争优势赖以存在的资源。

企业必须掌握“隔绝机制”，比如专利权。因为专利权能够让技术所有者享受在一定时期内垄断这项技术的合法权利。其他形式的隔绝机制则包括：声誉，商业关系和社会关系，网络效应，规模经济效应，以及源于实践的知识和技能。

【要提高产品价值】

至少需要在以下4项举措中的一项有所推进：

1）深化竞争优势；

2）拓展竞争优势；

3）推动优势产品或服务的市场需求；

4）强化阻隔机制，使竞争对手无法轻易复制或效仿。

可以提高产品给买方带去的价值，或者削减成本，或者同时通过两种渠道：

1）管理者可能错误地认为削减成本、提高价值是一个“自然而然”的过程，或者认为仅仅通过施压或激励就能完成这个过程。要提高效率，必须重新审视产品和流程的每一个方面，不要自作聪明。而不仅仅来自成本控制或激励措施；

2）某些重要技术的隔绝机制太脆弱。因此，要想让改善业务流程的投资产生效益，这种业务流程必须受到保护，或者因特殊性太强而对竞争对手无用。

拓展现有的竞争优势，就是要把这种竞争优势应用到新的领域和新的竞争中。还要看到竞争优势赖以存在的特殊技能和资源。只有当买家数量增加，或者当每位买家的需求量增加时，竞争优势的价值才能提高。从技术角度来讲，是竞争优势赖以存在的稀缺资源的价值提高了。请注意，只有当一个企业原本就拥有能够创造稳定竞争优势的资源时，需求的增加才会带来长期盈利的增加。

因为太多的战略理论家都错误地把创造价值的战略等同于拥有一个可持续的竞争优势，他们就在很大程度上忽略了通过创造更高的需求来提高盈利。推动市场对稀缺资源的需求，实际上是商业战略的基本组成部分。

阻隔机制能够防止竞争对手复制你的产品或者竞争优势赖以存在的资源。如果你能创造出新的阻隔机制，或者强化现有的阻隔机制，就能提高业务的价值。这个价值之所以会提升，就是因为你的竞争对手效仿你的可能性降低了，而你的资源的价值遭到蚕食的速度也放缓了。

【强化阻隔机制的方法】

1）努力争取更加可靠的专利权、品牌保护以及版权；

2）为模仿者提供一个变动的目标。在静止的情况下，对手迟早会揣摩出如何复制你的专有知识和其他特殊资源。如果你不断完善或者简单地改动一下方法和产品，对手模仿起来就更难了；

3）如果方法和产品的不断创新是以专有知识为基础的，那么模仿难度就更大了。

【秉持动态的视角】

在制定战略时，兼顾一下他人的视角，看看竞争对手或客户是怎么想的，通常也是很重要的。然而，这种建议忽略了可能最有用的一个思想方式转变，那就是思考你自己的思想。

【利用惯性】

领导者必须判断本企业惯性和“熵的原因以及影响，制定明智的变革指导原则，设计出一套连贯的行动，改变工作日程、文化权力结构和影响力。

但是，企业还有一个问题，就是“熵”的问题。在科学领域，熵被用于衡量一个物质系统中的失序程度。管理不力的组织往往更容易缺乏组织性和集中性。由于熵的存在，即便战略或竞争环境没有发生变化，领导者也必须始终维护企业的宗旨、形式和方法。

成功的战略在很大程度上利用了竞争对手的惯性和低效。

一个企业遭遇的最大挑战可能不是外部威胁或其他企业享有的发展机遇，而是自身惯性和熵的影响。在这种情况下，企业的工作重点就是自我革新。要在一家复杂的公司中搞变革是一个严峻的战略挑战。领导者必须判断本企业惯性和熵的原因以及影响，制定明智的变革指导原则，设计出一套连贯的行动，改变工作日程、文化、权力结构和影响力。

一般而言，企业的惯性包括：日程惯性、文化惯性和代理惯性。

C：最直接的是日程惯性，最深层的是文化惯性。前任留下的数据表现较佳的节点性的活动，会被认为是固定项目保留。但是没有思考与今年的战略是否符合，是否应该持续。

四、好战略

好战略采取聚焦化和协调性的措施，直接解决最根本的问题。

要制定好战略，领导者要向多种行为和利益说“不”。

【好战略的优势】

好战略的优势在于能够将精力与资源集中于一个或少数几个关键目标，而这些目标一旦实现，将会带来一系列可喜的成果。

好战略的第二个天然优势是能够洞察优势之源于劣势之源。从不同的或者全新的角度来看待事物，就能揭示出新的优势和机遇，以及新的弱势和威胁。只有摆脱惯性思维才能有所体悟。

好战略能够应对重要的挑战，此外还在挑战与行动之间、愿望与即期目标（能力范围内）之间搭建了一座桥梁。因此，好战略的目标在现有资源和能力的前提下得以实现的可能性更大。

好战略是以充分论证为基础的连贯性活动。

一个好战略能够全面协调各种行动之间的关系，而且其关注的焦点是如何让你在竞争中更具优势。

好战略往往起初都没有什么战略资源，而是通过从时间和部门的层面协调各种行动才取得了优秀的成就。

五、坏战略

【坏战略的体现】

目标之间相互冲突、将资源用于互不连贯的目标以及协调互不兼容的利益。

C：很多领导者习惯于策划一大堆互不相干的事情，列一大堆项目，然后分类总结成几个目标，然后包装成全年的策略，然后与公司业绩目标靠上去，从而得出战略。可怕！可反思！

坏战略不是指战略失败，而是明显的错误思维和表述。坏战略提出了大量的目标，而没有谈到多少实际的政策或行动。它往往提出一些相互冲突，有时甚至完全不具有可行性的战略目标。它往往用浮夸空洞的字眼和句子来掩盖这些缺陷。

【坏战略的特征】

1.空话。即伪装成战略理念或战略观点的废话。

2.不能直面挑战。无法识别或找出真正的挑战。

3.错把目标当战略。只是泛泛的谈到美好愿望，而没有就如何克服困难提出具体的应对计划。

4.糟糕的战略目标。如果战略目标无法解决关键的问题，或者各项目标之间相互冲突，那么它们就是糟糕的。

【坏战略目标的表现形式】

1.各种目标杂乱无章，仿佛大杂烩一般。长长的任务清单通常被错误地称为“战略”或“目标”。

2.不切实际。即只阐述对事态的美好预期，或者简单地说明一下当前的挑战，而对如何实现预期、如何克服挑战等具体过程，则一般不会涉及。

如果领导者把挑战的主要特征定性为表现不佳，这就为坏战略的制定奠定了基础。表现不佳只是一种结果吗，真正的挑战在于导致表现不佳的那些因素。

如果你找不到真正的挑战，那就很难或不可能评估战略的质量。如果不评估质量，就不可避免成为坏战略或改良好战略。

如果你不能确定并分析障碍，就不会拥有真正的战略，拥有的只是一个挑战性的目标、一个预算或者愿望清单而已。

【坏战略回避成为好战略的原因】

坏战略不是评估错误，而是为了回避制定好战略的辛苦。

回避的原因：

1）进行抉择是非常痛苦、困难的事情。当领导者不愿意或者没能力在相互矛盾的价值观和利益相关方之间进行抉择的时候，出现坏战略就成了必然的结果；

2）模板式战略的诱惑。基于这种战略模板，人们只需要在模板上填上愿景、使命、价值、战略就行了。这种模板，免去了进行分析和多方协调的痛苦；

3）所谓的“新思想”，即成功的唯一要素就是积极的心态。

魅力领导不等于好战略。

空洞的愿景不等于好战略。

六、制定战略

【战略的科学含义】

要制定一个战略，我们必须摒弃纯演绎方法的安逸感和安全感，敢于综合运用归纳、类比、判断和观察等各种手段进行大胆试验。

最宝贵的实用性知识是唯有你的企业才可以得到的专有知识。这种来之不易的专有知识是好战略的基础，任何一个好战略都会为人们提供创造专有知识的机会。

同理，在战略领域，我们检验新战略时，首先也是看看它是否有悖于已经确立下来的原理以及已经积累起来的业务知识。

好战略是一个关于可行性的假设。

【制定战略时，容易犯两个错误】

1.把战略目标当作战略的全部

2.不坚持执行战略

战略肯定不能举棋不定、犹豫不决。

在制定竞争战略的过程中，需要考虑的新因素是竞争对手的产品和战略。你要快速确定你或你的公司在哪些方面的效率较高。

【塑造战略思维和判断能力】

【不短视】

很多人假设一切重要的知识都是已知的，或者可以通过咨询权威人士获得。实际上，正是这种假设阻碍了创新，抑制了传统社会的变革，使很多企业和社会认为它们的做法是最好的，因此妨碍了它们的自我改良。要制定一个战略，我们必须摒弃纯演绎方法的安逸感和安全感，敢于综合运用归纳、类比、判断和观察等各种手段进行大胆试验。

有人认为，人们往往设立目标，然后就会像导弹那样自觉地直奔目标行动——这个观点是完全错误的。人的精力是有限的，思考能力也是有限的。

我们的短视是所有战略问题最大的障碍。

有“战略眼光”就是比别人更加“不短视”。你必须有最新的思想，并做好被别人模仿的心理准备。更加“不短视”并不意味着你可以预见未来，但必须脚踏实地，而不是工作在未来虚幻的轮廓里。无论是对产业结构及趋势和对竞争对手行动的洞察，还是对自己能力和资源的了解，抑或让自己的思考方式变得更加全面并摒除偏见。

C：回到制定个人的战略也是如此，你需要对行业、岗位及其趋势进行洞察，需要对自身能力及资源清晰了解，同时不局限在现有的思维方式及既往的框架当中，然后进行不短视且切合实际的“设计”，并运用及创造各种资源all in。

【培养正确的战略思维】

你必须掌握三个习惯:

1.你必须拥有多种有效的工具，以克服目光短浅的弊病，促使自己将精力集中到真正需要关注的事情上面。

2.你必须培养自我怀疑的能力，即勇于、善于对自己做出的判断提出质疑。如果你的推理、判断经不起推敲，那么在真正的竞争面前，你的战略也无法经受住考验。

3.你必须养成记录自己判断的习惯，这样就可以提高自己的判断力。

【创造性毁灭】

要制定新的备选方案，我们应该先重新思考一下具体事实，还要避免现有备选方案的弱点。制定新的、质量更高的备选方案要先“摧毁”现有的备选方案，使其缺点和内在矛盾全部暴露出来，我称之为“创造性”。

摧毁自己的想法是一件很困难、很痛苦的事，因为要把自己的想法撕碎需要极大的勇气和毅力。具体到我自己，我会求助于一个虚拟的专家组。

从他人那里取经不只是倾听他们、观察他们或者读他们写的东西。当你组建自己的虚拟专家组的时候应该更进一步，努力根据他们的性格理解他们的思想。这种做法之所以奏效，是因为我们人类具有一些内在的思想，使我们能够相互理解，这种思想在识别、回忆人的个性方面更加专业。

【乔布斯的经营原则】

可以简要概括为：

1）设想一个“酷毙了”的产品；

2）集结世界上最优秀的工程师和设计人员，组成小型的开发团队；

3）使产品呈现出令人震撼的视觉效果并易于使用，将创新融入用户界面中；

4)通过有创意的广告告诉世界这个产品是多么酷，多么新潮。

【保持冷静的头脑】

从众心理迫使我们认为一切事情都很好或不好，因为别人都这么说。内在视角迫使我们忽视其他时期和其他地方的教训，认为我们的公司、我们的国家、我们的新企业以及我们的时代是不同的。抵制住这两种倾向是很必要的。要做到这一点，你可以关注与众人附和的论调相反的现实数据，并吸取其他人和其他地方的历史教训。

C：快餐式阅读、快节奏的社会、被碎片化的时间留给我们思考的时间很少，同时审视及反思的时间更少。我们习惯了不过脑子的输入，慢慢失去判断力和好奇心。刻意练习观察相反数据，可以让我们逐渐捡起来并形成习惯。

要制定好战略，就需要对形势进行独立而审慎的评估，运用个人的真知灼见，去实现精心拟定的目标。

人们觉得产品有成本，实际选择也是有成本的。

【避免内在视角】

内在视角指的是管理者常常相信自己的成功概率要远远高于统计结果。他们认为自己不会重蹈前人的覆辙，相信自己比普通人更有才华、更果断，或者更精明能干。

七、案例

沃尔玛case：重新定义“店面”

沃尔顿并没有突破传统观点，只是突破了人们对“店面”的传统定义。沃尔玛的门店区位选择的相互依赖性，体现了整个沃尔玛网络的经济原则，并不仅仅是以市场需求为基础的。在沃尔玛，你还可以看到各方力量的制衡。最主要的是，沃尔玛管理模式的基本单位是整个网络，而不是单个店面。沃尔玛不允许店面各自为政，将众多店面组成一体化网络，从而实现了更大的突破。今天，我们将沃尔玛开创的这个系统称之为“供应链管理系统”。

而对于当时的巨头凯马特而言，一个大型组织可能在要不要采用某项技术问题上踌躇不前，但是这种变革可以管理。然而要突破原则，尤其是基本经营原则，尝尝涉及这个组织的生死存亡。如果凯马特也采用这种模式，沃尔玛可能不会遭受什么损失。但是一旦沃尔顿洞察到这种模式的劣势，凯马特就面临严重的问题了。

case:安迪·马歇尔的竞争战略

在与另一方进行实际接触时，一个国家应该寻求机遇发挥自己的一种或者多种独特能力，以期在具体领域和整体上获得竞争优势。拥有真正的竞争战略意味着你采取的行动会给对方施加极大的应对成本。马歇尔和罗奇:“动用你的相对优势，使对手付出巨大的成本，让对手在竞争过程中面临的问题复杂化。”

确定你的优势与劣势，评估机遇和风险(对手的优势与弱势)，并不断增强你的优势。

case：理查德·鲁梅尔特同查德·罗根对话“20/20计划”

“我的建议是，你们先着力确定有利于公司发展的机遇。这些机遇可以从企业内部发掘出来，比如公司内部可能存在一些妨碍员工工作的瓶颈和桎梏，消除了这些因素，可为公司腾飞提供可喜的机遇。此外，还有一些机遇是企业外部的因素带来的。要做好这项工资，需要成立一个工作小组，划上一个月的时间，审视一下谁才是你们的客户、你们在和谁竞争以及当前存在哪些机遇。可以仔细研究一下公司出现了哪些变化，以增强你在竞争中的优势。应该集思广益，这样才能尽可能多地收集信息。如果允许，我可以帮你设计这个过程，也许还可以帮你设计一些适当的问题。这样，我们最终制定的战略就是集中精力抓住一两个有利机遇，那么公司就可以大幅削减成本或者实现重大突破。……你最终制定的公司战略应该只列出最重要的任务，任务清单应该尽可能短，这样才能为进一步发展打好基础。……仅仅依靠工作动力本身，不会为贵公司实现战略目标带来很大的帮助。

查德·洛根的“关键战略”与真正的战略根本搭不上边儿，充其量只是业绩目标而已。大多数企业的战略规划只是未来三五年的“滚动预算”和市场份额预期。

叁.每日案例分析

方太TVC：方太梦想宋“要捡起心中的梦 先放下手中的碗”TVC+字体发布

洞察：

妈妈30年用于清洗的时间累计起来超过10000小时，方太水槽洗碗机——为梦想制造时间。

呈现形式：

TVC

亮点:

1.激发善意是方太品牌营销主线，TVC本身的传达即是让妈妈把时间浪费在更美好的事情上，让她的生活有无限种可能。记录完成梦想字体设计的过程，去帮助一位妈妈实现自己的梦想，从而表达产品的价值观 ；

2.用一如既往的营销策略——“慢营销”、“工匠精神”、“点滴记录”、“细致洞察”传达品牌“导人向善”的理念；

3.片中通过“等……”系列，去呈现时间的转换及情绪递进的铺垫，同时引发“拖延”及“等一代”的共鸣；

4.用主人公圆梦的过程，呈现营销季主题——让梦想照进现实；

5.让故事的主人公时隔30年之后，花费14个月制成一款字体，营销事件背后的匠心，更令人敬畏；

6.消费升级背景下，“嵌入式厨房家电领导者”以爱、以梦、以善意为本源设计给用户带来更好体验的产品，传达向“有价值和有意义”智能化产品方向发展的理念。

过往案例：

《我们的风云》（方太花了8个月，拍摄了30000多张照片，记录了20多个方太家庭细碎的日常生活。）

《油烟情书》（故事改编自一对夫妇50年，1800多封情书往来的真实事件，光是上门收集油烟，并印成书籍，就花费了4个多月。）

《妈妈的时间机器》（之前的Campaign）