人人车
创始人：李健
背景：百度、58同城、微软
门派：C2C二手车交易服务平台
融资规模：D轮1.5亿美元
投资方：汉富控股、新浚资本、普思资本、腾讯、顺为资本、联创策源、Redpoint Ventures红点全球基金、中民投资本
李健会在周末骑着摩托车去公司和团队开会。
从家骑到公司，创业后空余时间少，李健就通过这样的方式体验开车。“这也是一种我自己追求的生活状态，在有限的时间里追求一种平衡。”李健说。
李健喜欢车。他有一辆梅赛德斯AMG-GT，被称为奔驰量产中跑得最快的车型，这与他外表上留给众人稳重的观感确实有所不同。有前同事评价，“他开车的样子，实际很狂野的。”
他自己也承认，内心确实也有偏向于激情的一面。
九死一生的创业路上，没有激情走不下去。
迄今为止，在中国互联网江湖每一场大型战役中，赢家通吃、胜者为王都是不二法则。
从优酷土豆、新美大、携程和去哪儿、到58赶集、滴滴快的，每一场重大战役都以并购收尾，第一名蚕食掉第二名，胜者王侯败者寇。
这些并购极大的改变了中国互联网的格局，巨头各占山头，流量与人口红利走到尽头，下一次技术革命仍然需要时间，留给中国创业者的机会，已经并不是很多。
和很多风口一样，互联网+二手车可以产生多家独角兽公司，同时又是一场竞争惨烈的领域。
这个以信息不透明，交易混乱而著称的行业，恰好符合互联网创业的一般思路——使信息透明化，提升行业效率。
李健发现了这个领域，也提出了解决思路，即C2C交易模式，将车主直接和买家对接。2014年4月，李健带着红点投资的A轮500万美元创立人人车。
创业的路上向来不乏对手。
竞争对手同样在2015年入局。同年11月25日，杨浩涌宣布卸任58赶集集团CEO，转而出任瓜子二手车直卖网CEO，并以个人投资者身份，向瓜子二手车投入6000万美元。
对手就这样含着金汤匙诞生了。
相同的领域，同样的模式，甚至创始人的背景也有相似之处。如何打败对方成为行业的第一名，这对于经历过团购大战、快车大战、外卖大战的创业者、资本还有围观群众们都不陌生。
快速融资保证公司生存、建立销售团队迅速打开市场、通过广告占据消费者心理、同时提升以及保证线下服务质量。
如果用一个最近在上映的电影名总结，就是“速度与激情”，跑得快又跑得好的那个才能走到最后。
（一）
人人车跑得很快。
根据公开资料，截至目前，人人车融资四轮，共计2.6亿美元。在这个动荡的领域里，谁能更早更多的拿到钱，谁就能向对手打出更多的子弹。
对此，李健现在的竞争对手、赶集网创始人杨浩涌特别有心得。
2011年，在和58同城的竞争中，杨浩涌率先意识到线下广告的重要性，“姚晨骑小毛驴”几乎出现在每一辆城市公交车上，但58同城还是后来居上了。
后来，杨浩涌复盘当时的情形，发生的问题有很多，其中一个重要的错误决断是，去花费1000多万美金买回谷歌的股份，完全低估了市场竞争的残酷性，以至于后面的竞争中没有充足的弹药。
从这个角度看，杨是过来人。
李健显然未让人人车面临过“上顿接不上下顿”的窘境。可以庆幸的是，人人车现在是一个可以自己生长的良好生态，李健已不需要将自己捆在其中，更多的时间是走出去，将这个平台展示给资本市场。
前人人车员工，吱道二手车创始人李三吱回忆，李健说过他不是一个成功的老板。李三吱同意这个观点，“我现在没有把我的手脚、屁股砍掉。”
“但李健作为一个CEO，用人、方向和找钱三条全都做到了。”
（二）
跑得快，并不意味着可以跑得好。
是正在快速奔向成功，还是快速奔向坟墓，李健的认知是，“第一个冲出来，你的效率一定是要高的。”
李健在一次演讲中这样讲过，“不以效率提升为目的的规模化都是耍流氓。”
比如，在人人车的广告投放战役上。
这是一场关乎命运，至关重要的战役。在线上流量红利走到尽头的今天，线下品牌营销就是推广过程中至关重要的一环。
这场战役的核心是，面对用户有限的心智，谁能抢先占领，谁就有可能最终获得胜利。
2015年，人人车的两个对手先打响了战斗。一个宣称仅在当年9月至11月的一轮广告中就花费了2亿元；另一个请11位明星代言，以3000万元价格拍得好声音决赛60秒广告位。
后发不能代表什么，错过就一定意味着失败。打出品牌的三家公司现在都位列第一梯队，用户的心智已经基本上被占领，而其他公司再打广告，也很难达到这样的成果。
所以人人车没有先动，团队讨论的重点是，如何更有效地进行投放。
在中国广告投放界，有一条不成文、类似于潜规则的事情，即投放效果很难用数据去衡量。
不过，产品出身的李健并不信任这一套，他更相信的是，可以通过数据来验证的投放效果。
这便是李健的思路。
李健对人人车的定位是，“一个非常典型的互联网+平台。”运用互联网技术和数据，使整个企业的经营架构呈现可视化的状态，将公司数字化，而不再单凭经验和感觉来判断在哪个环节出现的问题。
因此，即使没有在行业数十年的经验积累，李健和他的团队仍然可以轻易发现问题。“技术与数据，以及我们互联网渠道的深度结合，使得我们在整个运营效率领先一大截。”李健告诉接招。
运营效率提升，最明显的效果便是，可以用更少的钱，来做成更多的事情。
对于一家创业公司，尤其是目前资本环境来说，怎么样更聪明的花钱，决定了这家公司是否可以打一个持久战。
7500万元，这是人人车后来公布的在那一轮广告投放投入的资金，少于对手在广告方面投入的资金。
李健和他的团队做对了几件事情：一件是，尽力争取了黄渤作为代言人，这个少有的零绯闻的明星帮助人人车在二手车这个传统不靠谱的行业消费者中建立了更深的印象。这一段故事后来被很多媒体着重关注。
广告之外，团队以广告内容为核心做了许多整合营销内容，其中一个合作的Rap视频，网络播放量就达到500万以上。
广告开始投放的当天晚上，人人车品牌传播总监泉四为了确保广告在电视准时播放先回了家，“那一天我都是很焦虑的状态，整个弦都要崩掉，到晚上，我自己在家拿着苹果一边吃一边看着电视上我们的广告一边哭。”
人人车留守在办公室的同事围看着蹭蹭上涨的官网数据，就像看到上涨的股票一样，一起对着电脑喊，“涨涨涨”。
（三）
2016年9月，人人车完成了1.5亿美元的D轮融资，打破了许多对于创业公司C轮死的猜测，拿到钱后的人人车在那段时间未将全部精力投入到扩大规模中。
“在过去大半年的时间，我们把降低亏损作为首要目标。”李健告诉接招。
相比于仍然在海量进行广告投放和扩张市场的同行们，在这半年的时间里，人人车似乎低调了许多。
李健在努力为人人车寻找一条可以落地的安全线。
对于人人车这样需要依靠大量的资金投入打开市场，但又处于不盈利状态的创业公司，账上的资金永远都是创业者们需要头疼的问题。
不仅仅是要保有足够的资金维持运转，储备充足的弹药进攻以及防守，同时也要让一直跟谁战斗的员工们放心，不带后顾之忧的一同上阵打仗。
在资本状况良好时，创业公司们可以依赖外部融资。但一旦天有不测风云，寒冬之下，这些没有自我造血能力的创业公司，便是尸横遍野。
李健显然不希望这样。
安全线被划定在：人人车即将盈利。虽然现在还有亏损，但在公司现有的资金储备下，这个亏损也是非常安全可控的。
“2014年我们刚成立的时候，卖一台车要亏损一万多块钱，现在每卖出一台车基本接近盈利了。”李健告诉接招。
金融和增值服务是人人车盈利的重要发力点。
2017年1月，人人车宣布于民生银行信用卡中心达成合作，将在二手车贷款业务上进行对接。目前在国内拥有线下合作店120家，为用户提供售后服务。
有媒体报道，人人车现在卖出一台车大概的亏损只有几百元，但这和人人车即将要发力的盈利点比起来，显然已经不需要担心。
这是李健在被汽车行业称为“寂静之春”的第二季度，能够再度将规模化提上人人车的日程的底气。
人人车的办公室顶棚挂着写有“百日大战”的条幅，李健希望，从这一百天开始，调整为全力冲刺规模的状态。
“盈利的方式可能各有千秋，但最终能否实现盈利是考验这个企业的终极标准。”李健认为，这是人人车一定要达成的一点。
但李健的目的不止于此，规模化盈利是他要达成的目标。
他举了一个例子来说明，有的公司一天可以好几百万甚至上千万的单，单可能是亏损的，人人车要做的是，不仅业务规模领先，盈利能力也要很突出。
接受媒体采访时，李健曾做过这样的估算，在整个二手车交易市场中，其中有30%的部分属于C2C模式，如果人人车在其中切出5%的市场份额，按照中国每年二手车交易量推算，就是50万辆，如果按照2020年突破4000万的预测，就是200万辆。
按照这个计划，正在通过C2C模式和用户直接达成链接，将交易用户转化为接受服务用户的人人车，也许已经预定了下一个巨头席位。
（四）
人人车的创始人们到现在都没有自己的独立办公室，就都坐在办公室大厅中。泉四解释座位规则，“你日常跟谁沟通最密切你就跟谁是挨着的。”
李健座位的左边是负责市场的杜希勇，右边是负责技术的王清翔，背后是人人车的产品副总裁。只有负责销售的赵铁军不在这一层，他和销售团队坐在楼上。
四位创始人的绝大多数时间都在一起度过。2014年在科实大厦时期，团队几乎每天都是从早上9、10点钟，到晚上11点、12点，回家只有睡觉。
直到去年，人人车还在实行996的工作制度。杜希勇感慨，“创业者当然希望睡觉都睡在一块，实际上做不到”。
泉四一直记得一个笑话，公司人数刚过600人的时候，在总监会上HR说，“工信部说600人已经是大公司了”，所有人听后都笑了。
“这个笑话我到现在还记得，已经是这么多人了。”
人人车搬过三次办公地点，最主要的原因都是，人已经坐不下了。
第一个办公地点在上地的科实大厦，使用面积80多平。联合创始人杜希勇回忆，“我们预期挤一挤，能放30多人。”但这个办公室仅过了两三个月就已经挤满了。
许多面试和会谈都在公司外进行，因为公司确实没有空余的地方，连会议室都坐满了人。
杜希勇记得，成都和武汉的城市经理都是在走廊面试的，“我跟清翔，铁军，或者是李健，一块在走廊里面，就站着在那儿聊”，但走廊里有回音，又实在不好意思说公司没地方，“我们就说正好渴了，到楼下麦当劳请你喝杯饮料。”
（五）
“他这人有一个特点，真的非常聪明，他在做所有的事情时，都会把这个环境里的痛点拿出来，提前规划。”李三吱告诉《接招》。
“我倒不觉得自己在聪明才智上有那么突出，但我有一套属于自己的，完整的思考解决问题的方法论，也比较自信，这些可能是更突出的优势。”
杜希勇将李健的做事风格归结为两点，第一，李健对自己的方法论和价值观非常清晰，第二，任何一个方案摆在面前时，都可以一瞬间做出判断。这是李健曾经在百度这样一个平台锻炼出来的能力。作为百度最年轻的产品运营总监，李健曾经同时负责三四十个项目。
但当公司要做决策时，李健尽量做最大努力不拍板，“让大家充分发表意见，然后尽量促成大家认知的统一。”
李健比较赞同一种观点，首先大团队需要试错的机会；其次，协作的默契度非常重要，就算是一个100分的决策，如果团队的认知不统一，那结果是不及格的。
有一件有趣的事情，C2C二手车交易领域的争斗，也许是两个产品经理之间的较量。
在李健的产品观中，“服务永远是第一位的。”这是李健基于个人经验，和对行业判断得出的结论。他也曾在北京的花乡试图卖过自己的车，这些经验最终都促成了他创立人人车。
李健接受媒体采访时讲过，“创业一定是源自于你过去生活的积累，如果你花了一个月的时间去某行业调研了一圈，然后发现了一个大秘密，觉得如获至宝，我觉得99%以上都会失败。”
李健在飞到深圳拜访，后来成为人人车的首席技术顾问郭老时，郭老问李健，“利润点在哪儿？”李健的回答只有两个字，“服务”。当年年底，郭老就入职人人车。
因此，服务质量和用户口碑一直都是人人车最关注的核心。人人车在成立初期便成立了用户运营团队，自建了公司论坛。
不仅因为这是C2C交易商业模式想要走得通的关键一环，更重要的是这是李健的价值底线，“你只是一个创业者，你不能伤害人。”
李健回忆起评估人人车第一台车。当时，四个创始人全部都到场了，“那时还没有评估师，我们自己充当了评估师”。四个人都不太懂，就只好围着车来来回回看。“一开始是硬着头皮上的，万一看走眼了我们就赔呗。”车主说，“我看你们几个也不太懂，感觉你们人还比较靠谱，就帮我卖了吧。”
有记者这样问过58赶集集团CEO姚劲波：“你有过哪怕一刻想要离开58赶集网，去做瓜子二手车的CEO吗？”姚劲波反问：“你觉得呢？”
李健喜欢养花，可以搬个凳子坐在花的面前看半小时一个小时都不动，前一段时间还买了小米的“花花草草测试仪”，用来测试花盆里的湿度、光照和养分。
这都是李健的追求。当年那个在青岛蜗居在只能放下一张床和脸盆的地下室，还坚持学Java的青年可能想不到后来会发生什么，但创业是一定会继续的。
李健评价自己的特点，数十年如一日没变化，喜欢的东西会持续喜欢，不喜欢的东西很难去喜欢。
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