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A New Skill Model for Product Managers
许多文章都说到，产品经理是夹在用户体验、技术和商业三者之间的。但问题来了，不同的公司里，产品经理所需要的技能大相庭径，三者之间的占比各不相同。
但如果将这三者分别修改为沟通、组织和执行，就能真正适用于每一个产品经理。因为无论你处在怎样的行业，面向怎样的用户群体，是更偏重前端或后端，到头来你都必须善于沟通、组织和执行。
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产品发布前和发布后，对于产品团队来说有什么不同吗？
有。发布前，你处在发布模式，所有的心思都只为发布那一刻，所有鸡蛋都跟着篮子一块儿砸出去了。但在发布后，你就得转换为迭代模式，鸡蛋得一颗一颗得砸。说白了，就是心态、工作习惯和思考方式上都要全盘转变。
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What Can You Remove from Your Product?
天马行空地给产品设想各种功能并不难，但要从一列功能去掉无关紧要不痛不痒的功能，却极为考验人。就像大师说的：
最终达到完美，不在于无可增添，而在于无可删减。
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When You Change the World and No One Notices
飞机、汽车、电话、3D 打印、太阳能……今天我们几乎离不开的科技，在它们刚刚诞生以及的十几二十年里，都是不被大众所知或忽视的。即便是精英分子了解到了，也有可能认为这些东西没戏。
你改变了世界，但世界未必在意。这个时候，只有蛰伏，蓄势待发了。
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Does your support team know more about your product than you do?
用研团队能直接面向用户获得宝贵的用户信息，但对于产品团队而言，这远远不够，还必须从客服团队中获取用户最直接、真实、毫无保留的一手反馈。
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Why Founders Fail To Market Their Products
产品营销，不是等到产品发布了才来做，也不是当找到营销团队才来做，而是当你有一个点子的时候，就应该着手准备。总之，越早做越好。
要做个人品牌也一样，你不能等到自己略有所成了才考虑，而是现在就开始，蓄势待发。
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Product Management for the Enterprise
面对不同的产品和客户群体，产品经理所需要的技能、知识和经验可能大相庭径。在这篇荐文中，作者就坦言自己作为面向 B 端（企业方）的软件产品经理，经常羡慕那些面向 C 端用户的产品经理们可以常常关注用户增长……
面向 B 端和 C 端用户有何区别？MVP（最小可行性产品）的思路在面向 C 端时好使，但面向 B 端时就行不通了，因为当一家公司要花几万（或几十万）银子购买你的产品时，不太可能是看中你的 MVP。另外，购买者和使用者未必是同一个人，甚至，还存在决策者角色：老板拍板，秘书下单，经理使用。更要命的是，面向 B 端的产品经理得跟销售或市场人员合作更紧密，而不像 C 端那样直接与终端用户靠近。
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