文／我家的牛
人在职场走到一定阶段，如果你的业务能力还不错，露出了管理的潜质，刚好又遇到了一家效益好的公司，部门急需招兵买马，那么你极有可能升职加薪，走上管理层。
这个年龄普遍在26岁左右「具体也看行业」，刚好在一家企业待了2、3年，业务能力日趋熟练，能独当一面。
又正好赶在部门扩大，于是你成了一个小组长或者小主管，虽然小但也算管理层。
管理层，意味着企业会让你负责某个模块或者某条线的工作任务，会给你配备几个人协助你，你的职场进入了一个新的阶段。
从只需做好自己的工作，到要带兵作战了。这对你的能力有了更高的要求。如果你的意识未及时调整，还带着过去做事的方法，你会做的很辛苦。
我认识一朋友暂且叫小A吧，他的个人能力非常强，下面组员3人，凡下属搞不定的，只要问他，他都能想办法搞定，导致团队非常依赖他。
他自己除了干好自己的工作，每天还要帮下面的人解决问题，天天加班，久而久之他也吃不消了，有次精神状态不好，工作疏忽了，被领导痛骂一顿，他很委屈。
你们说小A的问题出在哪呢？典型新人领导，不会管理。这种情况在职场，非常普遍。
新人领导，注意力要放在哪里才能事半功倍呢？我觉得关键还是意识层面的问题，你可以朝着这两个方向努力。
1、盯下属的能力成长【你是教练】
考验一个团队老大，是否合格。
有一个很简单的评判标准：你的团队离开你能否正常运转？如果可以，那你是成功的。如果他们离开你一天都不行，那么你的组织是有问题的。不可持续。
有些人会想，团队离不开我，不是更好吗？我变的不可替代，我才更有价值，老板才会珍惜我呢，过去我也是这样认为，我怎么可能希望下属变的很厉害呢？万一哪天我被取代了呢？
有这种想法的人，不会从骨子里去重视和培养团队的能力，团队成长过快，反而会让他有压力。这样的人格局太小，注定走不上去。
其实，老板喜欢的就是那些能带出强兵的人，别忘记了，培养下属的能力，往往也是职场的核心竞争力，是你管理能力的一种。有些企业对管理层的要求是，你没有培养接班人，你就不可能升职。
你一定要重视下属能力的建设，他们业务能力强，你会干的很轻松，之前听到过一句话，我觉得很有道理，领导是就是让自己闲下来。但前提是下属厉害，你才能闲呢。对于刚带团队的你，这个意识你一定要及时调整过来。
如果你同意我说的，要关注团队成员能力的训练，那么接下来的工作中，你就要有意识去分配一些，他能力边界的事情，他可能会害怕，可能会做的很慢，但没关系，你把他推出去，让他不断在事上磨练起来。
前期，你可以协助他，直到他能独立完成，你再撒手不管。千万不要替他做了，你这是在剥夺他成长的机会，团队能力若起不来，做领导怎么可能轻松，就像小A一样。
2、盯组织的流程优化【你是机器工程师】
一个部门的老大，尤其是新手，你的注意力，很容易被具体的事务吸引过去，去做太多具体的工作。
当然，这不怪你，新人嘛，过去本来一直都是干具体的事务，完成领导派给你的活。所以难免会延续过去的思维，来干现在的管人工作。
新人领导，急需调整的第2个意识：你是机器工程师
如果把你的团队比作一台机器，而你的下属，相当于机器的零部件，彼此协调，共同努力完成一个大的任务。
作为团队老大，你要把自己定位成，机器工程师。你的注意力要放在这台机器运作的怎么样？成员和成员的合作，合不合理，流不流畅，要不要改进，你得站在全局的视角来看你的这台机器。
根据团队目标，分配各成员的任务，然后再通过一套流程和规则，联系起来，像机器一样有条不紊运转开来。
你就像乐队的指挥者，你虽然不演奏某个乐器，但你是塑造者、引导者，负责勾勒结果，确保乐队所有成员一起发力实现目标。
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