学习型组织最初的构想源于美国麻省理工大学佛瑞斯特教授；
彼得·圣吉是学习型组织理论的奠基人，在其代表作《第五项修练——学习型组织的艺术与实务》中指出现代企业所欠缺的就是系统思考的能力。它是一种整体动态的搭配能力，因为缺乏它而使得许多组织无法有效学习。
据调查，70年代名列《财富》杂志“500强企业”排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹了。当然失败的原因会有很多，但是有一点有相对集中：就是这些组织的学习能力都很差。
从HR视角来看，组织学习能力较差，学习意愿较低主要与以下因素有关：
组织的设计和管理方式
组织成员定义工作的方式
员工被教育与互动的方式
那么如何让组织成为学习型团队继而提高组织的学习能力呢？
打造“团队学习”是提升组织学习能力的第一步
打造团队学习，首先要打破“个人英雄主义”，当今技术不断升级、各个领域不断细分的时代，没有一个团队成员的整体搭配是不可能实现组织目标的。如今对于优秀的团队的定义不再仅仅是拥有优秀个体的组织，如果组织内成员做不到紧密围绕一个共同目标不断努力、复盘、学习、纠偏，那就不能称之为优秀团队，同样，具备了这样的一个综合素质的团队，首先要具备不断学习的心态和能力；所以，真正优秀的团队一定会是学习型团队。
今天，我们正处在一个知识革命的时代，组织尤其需要团队学习：无论是管理团体、产品开发团体，或是跨职能的工作小组。在某些层次上，个人学习与团队学习是无关的，即使个人始终在学习，并不表示组织也在学习。但是如果是团队在学习，团队变成整个组织学习的一个小单位，他们可将所得到的共识化为行动。
建立向他人学习的能力
任何一个上司的行为都会潜移默化地影响他的员工和身边的每一个人，这个事实就是“标杆的示范作用”。《追求卓越》的作者之一罗伯特·沃特曼就曾指出：“人类似乎有两种学习途径：
第一，通过分析我们的缺点并努力改正；
第二，通过观察佼佼者并试着模仿他们。”
建立标竿学习能力
标杆学习能力(Benchmarking)是向典范企业学习，这种“向他人学习”的观念是团队学习的一项工具。通用电器（GE）正是掌握了这种工具,使得公司可以一直立于不败之地。
那到底建立标竿学习呢？
1. 内部标杆学习
企业可以在内部形成相互学习的氛围。这种学习的习惯，可以达成员工之间的相互欣赏，相互的合作，消除部门之间的隔阂，上下级之间的距离，更值得努力的是：内部的学习通常可以带来大量的资讯共享，达成有效的沟通。
内部标竿可以是员工、管理人员、一线岗位、职能部门，只要他或他们有成功的行为，就应该成为学习的典范。
HR可以通过内部培训师体系的搭建、内部学习奖励制度等一系列的激励手段，促进提升企业内部学习的能力和热情；
2. 外部标杆学习：每一个行业都有成功的企业，每个成功的企业都有其成功的特质或者说基因，学习和发掘出产生这种基因或特质背后的原因，就是企业自身成长的基础。
外部标竿学习的一个最重要的方向是：向竞争对手学习。为自己的企业找寻一个竞争对手，哪怕是假想敌。孙子曰：“知彼知己，百战不殆。”
外部标杆学习还有一个维度就是：向我们的顾客学习，从顾客的需求、市场的变化中找到企业发展的动力源；很多优秀的企业都是向顾客学习的高手；
HR可以通过案例学习带动大家去发现这些成功企业的成功特质和基因背后的文化和动力，继而为学习型组织的打造提供驱动力。
总结一下，建立学习型组织最最关键的效能是：让每一位组织的成员都能够：积极发现问题、解决问题，跳出自我的舒适圈，不断改变并提升自我认知，继而使整个企业具备了不断创新、变革、自我优化，向内发力的企业文化和组织氛围，最终提升了企业的持续竞争力。
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