浅谈人才盘点两三事

浅谈人才盘点两三事

人才不是核心能力，对人的能力进行管理的能力才是企业的核心能力。                                                                                                                            ——任正非

年底人才盘点，评选优秀员工，不同的企业有不同的标准。

所谓人才盘点是指评估组织内部人才的数量和质量，并让组织达到足够数量和高质量人才的业务流程。

咱们先来看下题主遇到的问题：

1、年度人才盘点为第二年人力资源规划做准备。

2、HR最熟悉判断人才经验和技能，对于其他能力无从下手。

3、很多领导拍脑袋决定人才。

4、 HR困惑:如何更好的识别员工潜力。

从以上分析可以得出：一年一度的人才盘点固然重要，关键是如何判断谁才是企业的人才？谁才是重点培养对象？怎样区分人的能力？不能说特别优秀的人到你公司后也特别优秀；所以企业的人才必须是符合企业需求，符合当时企业发展状况的。

其实，这里涉及到如何对人才进行识别，对员工能力进行鉴别，对人才进行盘点。下面本人就如何人才盘点浅谈自己的想法。

一、以往案例分析（人才盘点流程）

每年年底，人力资源部都会对公司上一年度人员情况进行盘点，确认当前架构设计、人员要求是否符合下一年度战略规划，确保人岗匹配度，提高工作效率。

当时我们人力资源部门5个人，我们HR部门老大着急我们开会，讨论对公司人才进行盘点.

老大：今天我们开会主要讨论如何开展人力资源盘点？大家有什么意见没有？

小王：老大，每年都进行盘点，有些部门领导很反感我们这样做的？

小李：我认为进行盘点可以对我公司人力资源状况进行摸底，提高人力资源利用率，也可以留住优秀员工。

我：老大，盘点工作固然重要，但是怎么做才能合理呢？

老大：大家提的意见都对，但是每年的人力资源盘点工作用以诊断现有人力资源与人力资源管理系统是否适应企业战略发展要求，就像仓库盘点一样，需要对人进行分类，利用好他们的优势，并让他们知识和技能得以提高，也可以为公司选拔更优秀的人。所以，今天和大家讨论下具体方案。

小张：也就是对公司的人进行盘点呗；这一年来，人都有什么变化，比如说能力提升、业绩增长、素质提高等等

小李：我觉得盘点得对所有人力资源工作进行盘点，比如说整体人员学历、年龄、司龄等，培训效果如何，员工关系做的怎么样？

老大：对。大家的意见都基本正确。这次呢我们主要对人力资源进行盘点，对人力资源数量、质量进行盘点，进而识别更有潜质的员工。

那下面呢，我就怎么进行人力资源盘点做如下分工：

首先：成立人力资源盘点专项工作小组。

其次：制定人力资源盘点计划。

第三：根据盘点内容，收集整理相关的资料现对人力资源盘点，制作出相关方案。

第四：统计分析相关的资料和信息、数据

最后，对人力资源盘点情况制作出评价方案，配合下年度整体规划制定。

最终经历2个多小时的探讨，我们确定了人力资源盘点的流程和方法。

第一步：成立人力资源盘点小组：高层领导担任组长，我们老大担任副组长，我们是组员哦

第二步：对人力资源盘点工作详细制作工作计划表

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第三步  梳理盘点内容（以下几个方面）

1、人才数量盘点：期初人数、期末人数、统计期平均人数、人员流动率、净流动率

①总人数及各部门人数增长趋势。

从这里可以看出公司及各部门人员编制变化，从而对变化的原因做出分析并提出对策。

②相对于销售与利润的增长趋势下的人均销售与人均利润变化趋势。

③各职能部门比例的趋势与业务人员人均产出的趋势。

举例说明哈：

公司去年整体的人均销售50万元/人年为80万元/人；去年业务部门人均销售100万元/人，今年为90万元/人。从整体变化趋势看，公司整体的人均销售额提升了，但并不是业务部门人均销售提升的结果；事实上业务部门的人均销售反而退步了；其实是因为公司职能服务比例效率提升了；以前一个财务、行政或者人力资源岗位员工服务30人；现在一个财务、行政或者人力资源岗位服务80人；可能会促进公司整体人均效率与效益的提升。业务部门人均销售或者人均利润的提升是开源，职能部门服务比例或效率的提升是节流者都是给公司增加利润的途径。

④人员流失率与各部门及各职位流失率分析。

盘点公司整体人员的流失率变化趋势，可以检验人力资源管理各项管理政策的有效性即人才选、育、用、留最终有没有起到效果；同时将整体流失率细分到各部门更容易帮我们找到具体是哪里出现了变化趋势。若公司整体流失率比去年有所改进但设计类人员的流失率却比去年有所在增长，那可以通过去分析设计人员的离职原因，找到相应改进办法。

2、人才质量盘点

人力资源的质量体现在人力资源的性价比上，主要体现在以下方面

A：整体人力资源性价比

人力成本投资回报率=薪资费用+福利费用+税前利润/薪资费用+福利费用；该指标用来评价人力资本投入的产出效益

B：整体人力资源的学历、司龄、年龄、受教育程度、职称等结构

C：个体素质：品质：责任感、敬业精神、团队合作、忠诚度

能力：专业技能、人际技能、概念技能

知识结构：教育和培训经历、工作经验

情商：认知情绪、接受情绪、控制情绪

团队素质：合理的素质结构、团队的运行效果

3、人力资源管理制度盘点：制度执行情况分析ll

4、培训状况盘点：培训效果分析l

5、能力盘点：人员任职能力评价

6、考核和薪酬状况分析

第四步统计以上数据资料，并形成数据分析报告

第五步对人力资源盘点情况制作出评价方案，配合下年度整体规划制定。

确认明年战略规划，确认差距；组织架构需做哪些变化？哪些岗位属于关键岗位？关键岗位需要具备哪些能力？

二、人力资源盘点的工具和方法

1、资料查阅法用以人力资源的基本信息收集

2、问卷调研法用以人力资源的工作状态

3、访谈研讨法用以了解领导班子，非人力资源经理的人力资源理念等

4、绩效考核法用以团队的运作效果

5、素质测评法用以测评人力资源队伍的个体素质

三、人才管理时，可以通过哪些方法来更好的识别员工潜力呢？（人员能力盘点）

1、建立评价模型（人才九宫格）

当时我们找到公司业绩和能力较好的人员作为标杆，并把此人的岗位作为研究职位开始设计。以“人”为中心的盘点包括以下几点：（业绩、能力、潜力）

工作经历

知识技能

个人发展：优劣势分析；人员离职影响、离职风险、离职原因；发展目标岗位；

继任者：  内部接班人、外部接班人晋升周期、晋升潜力

主要从能力和绩效两个方面来进行盘点。统一都是分优、良、中、差或者优秀、胜任、合格、大发展等等。

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2、根据能力、业绩制定相应的标准（80分以上属于高，60分到80分属于中等，60分以下属于低）

浅谈人才盘点两三事

比如说上图中张三绩效好、能力强，需要尽快进行提拔，因为如果不提拔的话，这种特别优秀的人才面对的外部诱惑也比较多，很容易会跳槽或者离开；李四绩效差、能力高，就要通过辅导提升绩效。

3、把能力测评结果以及绩效考核结果，将他们分到这个九宫格里面，横坐标是绩效的等级，纵坐标是能力的等级，分高中低三个等级，查看人才时就一目了然，哪些人属于优秀人才，哪些人属于中等人才，哪些人属于我们需要进一步发展和提升的人才，哪些人是我们需要淘汰的人才，并制定出相应的措施。

在九宫格里面，人数也是有一定的比例限制的。也要符合“二八定律”，特别优秀的人控制在10%-20%左右。若绩效都很高的话，就需要进行强制排名，分出高中低。

总之，企业人力资源盘点是对整个人力资源工作的盘点，通过对各环节的盘点和梳理，进一步加强对人力资源的管控，同时盘点人力资源管理能力，避免拍脑袋做决定，用数据来说话，用标准来衡量。

两个指标的变化趋势以得知公司整体使用人力资源的效率与效益变化趋势。

人力成本费用率=薪资费用+福利费用/营业收入；该指标用来评价人力资本投入的产出效率