俗话说，清晰沟通是管理的基础。这周在工作中目睹了一些同事沟通交圈出现的问题，恰逢周末，回顾了这毕业这三年的在职场中沟通出现的问题和笔记，温故而知新，希望可以帮助大家重新认识职场的沟通原则，避免走弯路。
1.职场沟通的本质。
讲要点之前，笔者还是想聊一下应该如何认识沟通这件小事。以前我们有一篇聊过交流，沟通和汇报的区别，我们说那时的认知就是，交流侧重于交换，你有一个idea，我有一个idea是交流，汇报侧重于呈现，侧重于形式，沟通更多偏向于协调，侧重于结果。那么如果现在回头来看，到底应该如何看待这个词在职场中的环境呢？我们先来理解要素，如果说把沟通这件事加一些坐标轴的话，我们可以加出来无数种情形，比如按层级分对上，平行，对下，比如按工具分，可以分为微信，短信，邮件；电话，语音；当面沟通；比如按人数分，还可以分为1V1，1V多，多V多等等。换句话说，一场沟通中的要素应该有沟通人、沟通内容，沟通介质（工具），沟通结果，沟通时间，沟通地点，而这些要素被限定在了一个职场的结界中，就变成了职场沟通。假设，我们对每个要素进行分类，就会发现每种要素不同的排列组合，就构成了我们无数种职场沟通场景。
那么是不是按照上文的理解，我们的沟通就是一个信息传播的过程呢？其实它只是沟通第一个层面，就是信息的完整清晰的传递，就像是翻译，第二个层面是什么呢？是沟通目标，如果没有沟通目标，就像是坐标轴中没有方向的向量一般，只有数字，没有方向。第三个层面，是沟通影响，换句话说是我们沟通的结果有效性。这三者兼而有之，才可以称之为完整的对沟通的理解。那么笔者也会从以上的三个层面，逐步穿插一些经验之谈的要点。
2.确认目标为沟通（交圈）的第一要义
这件事非常重要，是因为我们时常忽视，很多职场中的沟通都是如此，一个人对着另一个人说一堆，却一开始并没有交代这件事的目标是什么，背景又是什么。为什么笔者在这里加了一个括号写上了（交圈）呢，因为交圈更多的侧重于是多人沟通，而多人沟通就像是开会，最容易的出现的问题就是忽视沟通目标。倘若这一点没有放在最前面理解，很容易走弯路，比如不同职能中的交圈，就容易出现跑题的现象。比如地产几个职能交圈一个方案，如果没有提前设定好沟通目标，大家就会变成一个计算器，各自反馈意见，但是很难形成一个系统性的解决方案，计算结果发现不是想要的时，才想起来要按照目标重新进行沟通，这样就走了很多弯路，浪费了人力和时间。
3.先做侦察兵，再当司令员。
什么是侦察兵呢？就是我们在军队中最前线的活雷达，你会发现，侦察兵的角色，就要求了他必须客观，清晰，准确的探测到敌情，并且完整的反馈回来，这个角色是没有主观判断的，但是司令员就不一样了，他需要根据敌情迅速做出有利于达成结果的有利反应，所以他们俩是分开行事，一前一后，一个相对客观，一个相对主观。那么我们的沟通也是如此，很多人容易出现的问题是，这两个角色在脑海中相互错位，有时候可能还没听完对方的对话，就已经开始不断的启用司令官模式开启巴拉巴拉了。我们经常会听到，“你听我说完不行么？你听明白我的意思了么你就开始说”。
所以，区分开信息和判断两个层面，将两者进行有效的隔离思考，是有效沟通的另一个前提。
4. 沟通结构化，能减少沟通的反复性。
我们上一段讲了侦察兵与司令官的隔离思考原则，那么如何做好沟通的准确性传递，就需要我们用到另一个基本方法，结构化沟通。我们说其实不同人对相同事物的理解是存在偏差的，上级领导认为自己已经清楚的理解了50%，我们要知道，我们接受信息的时候总是趋向于接受那些自己明白的，能够理解的，对于无法理解的信息，会自动屏蔽，层层消耗，我们想要表达沟通的内容说出口就会显得非常随意。那么如何避免这样的问题呢？可以采取结构化的方式沟通。
那么怎么理解这个结构化呢？就是将网状的沟通内容，梳理成树状的结构。我们最原始的结构化就是序号，第一二三四点是什么？但其实很多人连这个都不一定会做得到，所以导致每次沟通发出来的信息就是一大块散文般的文字。常见的结构化逻辑还有很多，其核心，在于你要将沟通的内容，进行抽象梳理成模块状的语言，比如要沟通开一个会，会议时间，会议内容，参会人，会议地点，会议材料，会议主题，就是你的结构化表达，你要沟通一个进度，内部进度，外部进度，当前难点，下一步动作，就是你的结构化表达。这样做有两个好处，一可以防止漏项，二可以保持沟通语言的一致性，也就是大家处于同一个频道上。
5.沟通的例外法则。
这一点原则，其实是类比管理的例外法则一样，笔者生造出来的这个词，核心想要表达的就是，如果当你的工作计划出现了例外，也就是变化，或者说计划外的情形，一定要及时用正确的方式通报干系人等。这里有三点，一点是及时，很多时候事情出现了变故，最容易出现的就是没有及时通报；第二点是干系人，这件事跟那些人产生关系，他们的结果又跟哪些人产生联系，他就像是一个excel公式一样，一个表格嵌套着另一个表格，我们只有确认哪些人需要都通知到，才可能避免影响全局的发展，二是通报的完整性，通报的方式正确性，如果出现了问题，还会导致更大的问题。
笔者因为没有遵守这个沟通规则，吃过一个官司，就是来自于我跟一个交易对手的交易过程发生了变化，我们决定不采用A公司进行服务了，按照这个原则，出现变故第一时间通知干系人，我就通知了A的相关领导，但是我采用了错误的方式进行沟通，就是微信语音和电话，而对于不采纳对方公司的服务这件事来说， 正确的方式是我应该发出解约函进行沟通，最终的结局就是8个月后我们吃了一个官司，赔偿了近百万。出现例外，就要及时准确的通知干系人，是一件在职场中非常重要的事情，它不仅意味着你把相应的知情权给了大家， 进行了免责，更意味着你的节点的变化，可能对全局产生重大的影响而你因为处于其中的小节点而浑然不知。
6.只点评，不批评原则。
我们在职场的沟通中通常出现一种情况，就是沟通着一件事，突然有人拍案而起，或者说有人愤而离席，有人冷嘲热讽，有人情绪激动。其实这些很多现象，都指向一种沟通的情况，就是出现了非理性沟通，你会发现一些人说着说着，就带着情绪上来了，这个时候你跟他沟通基本上就很难继续了。
针对这种笔者想谈一个原则和一个方法，如何避免这样的情况发生，就是只点评，不批评，跟我们通常的对事不对人有异曲同工之妙，只对事进行评析，而不对人进行习惯性的揣测，当你一旦牵连出来你人怎么怎么样的时候，这个团队就是不行，你开始说教时，你会发现，往往这时候就是导火索，所有的讨论都会变成非理性讨论，也就丧失了你沟通问题的初衷。一个方法是什么呢？就是延迟这场沟通，给大家一个相互冷静期，就跟情侣吵架一样，冲动是魔鬼，职场的沟通也是如此。
7.有反馈有确认。
这一点，其实是过程沟通中的要点，说起来很简单，做起来却很难，原因有几个，一个是很多人的工作每天需要处理的事情太多了，确实忙不过来；二一个比如有些事可能无法确认，所以无法反馈；再比如说有时候确实没有反馈，但是已经按照对方的意思去先把事情推动了。其实我们换位思考，我们给任何一个人发信息或者打电话，也是希望能够迅速得到反馈的，反馈的结果好与差，对方知道与不知道，与给没给我反馈是两个层面的事情，如果能理解这一点，就能清楚的想到我们应该如何给接受到的沟通做反馈了。
所以，我们常说事事有回应，件件有着落，凡事有交代。就是在强调及时反馈在沟通工作中的重要性。第二个确认，更多的是强调不打马虎眼，换个角度理解，往往带有确认的沟通会让对方更加负责认真的去思考一个问题，结合沟通目标给出明确的确认，是重要的沟通手段。
8.同步沟通与异步沟通原则。
这点其实笔者想讲一个场景，就是很多人在工作中容易出现等的现象。就是人不回我不动，比如你问一个事，往往下属的答复就会回复，材料已经发给对方了，还在等对方回复邮件。但是对方知不知道，知道了在做到什么进度了，我们其实是不知道的。在这里我们来跟大家拆解两种沟通形式，一种是同步沟通，另一种是异步沟通。
什么是同步沟通呢？很简单，你俩在同一个时间沟通就是同步沟通，比如当面，比如电话，这时你们的心智和时间是被单独占用的。什么是异步沟通呢？你用微信，邮件，短信，钉钉就是异步沟通，你们的沟通是有延迟的，你发出去，后续什么时候回你，不确定。你要视情况采取不同的沟通方式，就会得到不同的结果，比如对方时常要多线程处理事务，你就需要异步沟通，比如这件事很重要，你最好同步+异步组合起来，比如这件事很着急，你就直接同步沟通效果最好。
9.say yes but而不是say no。
这一点，其实是我们在沟通中常见的情境，那就是与对方意见不一致的时候怎么办？有很多时候，大家可能脱口而出就变成了这样不行，问题一二三。但是这时候通常容易出现两个问题，一是我们可能没有完全听清楚或者听明白对方的问题，二是这样的方式虽然我们条理清晰的说出来了，对方不一定会接受，毕竟没有人会喜欢被否定。所以当团队出现冲突的时候，一定要引导建设性冲突，而不是否定式冲突。
重要的一个方法，就是制造一个缓冲带，找到对方的观点中立或者正确的部分，然后再加上补充的观点，也就是我们通常说的，您说的很对，但是如果这样会不会更好？
【金词银句】050期：
1.一个错误的思路，并不代表没有价值，根本没有想法才是最糟糕的。
引导思考思路，比什么都不做，要更有意义，换句话说，无思考，无价值。
2.可以越级检查，但是不可以越级指挥，可以越级汇报，但是不可以越级请示。
这是北京十一学校的校长李希贵在一本《学校是如何运转》的中提到的一个学校的管理原则，觉得很对，所以摘抄在了这，核心就是，信息的知情权和指挥权，要分层隔离才能有效维持运转。
3.要学会调动油门，而不是推动轮子。能用结构解决的问题就坚决不能用制度解决的问题就不要靠开会。
能用结构解决就不用制度解决，能用制度解决就不要靠开会，这其实也在变相给了领导和管理者一个优先级的思路去推动事务变革。要找到发动机和油门，而非找到轮子推动车子前行。
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