很多牛人都具有一个标志性的能力，就是能重新定义一些已经明确无误的东西。
我说的不是罗永浩重新定义“手机”，“电脑”，“春天”，“秋天”和“七点半”。而是具备一种从非常的角度重新审视原有事物的能力。
首先看看美团的王慧文如何重新定义竞争对手？
在我们眼里商业竞争对手是什么？
第一感觉就是商场如战场，竞争对手就是敌人。 再大的饼被群狼争食，远没有一个人吃来得悠闲惬意。所以卧榻之侧岂容他人安睡？集中优势兵力，资本和一切不违法的手段把竞争对手打掉，对吧？
而王慧文想到是打掉所有竞争对手之后会给一家企业带来什么样的影响。
他的结论是没有竞争对手会带来用户体验急剧下降。最后新进入者会用汽车淘汰马车的方式把你淘汰掉。
为什么？
整个商业生态其实跟一片大雾弥漫的丛林差不多，每一个商业决策就是你在这个丛林里迈出的探索脚步，找到的猎物就是你的收益。你的竞争对手就是在你视线之内的其它猎人，但视线之外还埋伏着多少潜在猎人，他们会在哪里伏击你，你一无所知。
正是因为竞争对手和你相互可见，所以你们的短期的战术和战术效果都相互可见。用丛林来比喻就是他如果发现哪一片从林猎物比较多，你立刻就知道。从这个角度看可见的竞争对手就是你在商业丛林里探索的伙伴。
如果竞争对手发明一套有效地打猎方法，你也可以立刻学习。竞争对手发明一个培训新猎人的方法你也可以立刻跟进，竞争对手摔下一个坑，你就可以避开这个坑。而且不管你从对手那里学到什么，第一个冲动就是改进他的方法，比他更有效率从而在竞争上压制他。而竞争对手也会从你改进的方法上再改进试图压制你。 通过这样全面的军备竞赛把这个行业的进入门槛拉得越来越高，竞争方法和组织结构也演化得越来越高效。
而如果你把视野之内的对手都消灭掉之后，你继续探索的动力在何在？你优化捕猎技术的动力又在哪里？你向谁学习？你如何验证你改进过的进攻招式的效果？
消灭所有对手之后，如果地盘足够大，老的方法很管用，整个企业一片欢乐祥和，温饱不愁，衣食无忧。此时一个危机已经悄悄来临，王慧文四杀慢慢逼近
1. 销售额和用户增长停滞（因为不再开始新的探索），只能采用一些对长期用户体验，行业，企业自身有伤害的短期方法提升利润，短期企业每股收益不但没降低反而有所增加，但是用户数不再增长所以市场就调低该企业的市盈率
2. 等到老用户被这些杀熟提高利润的手段折磨得受不了，纷纷开始转投别家，企业的每股收益也开始下降，这种每股收益和市盈率同时开始下降的情况就叫戴维斯双杀。通常企业财报之后看到20%以上的跌幅都有点戴维斯双杀的味道。
与戴维斯双杀同时进行的还有如下过程：
1. 因为业务不再增长，而企业因为没有有力的竞争对手失去了探索动力，企业内部最有开拓精神的一批核心骨干开始离开。他们的离开带走了产品体验里隐性的知识。开拓型员工的离职，导致产品体验开始变差。这叫核心离职杀。
2. 因为产品体验变差，现有用户都开始反感并抵制产品，企业连现有业务都无法巩固。加速戴维斯双杀，导致估值迅速从高点堕落。这叫用户抛弃杀
戴维斯双杀，核心离职杀加用户抛弃杀，这四杀一旦开启，一家公司就很难再缓过劲来。（个人感觉携程正在四杀之路上，在它年报之前可以买点看跌期权。）
而再回到前面，这四杀的种子从你失去竞争对手这一刻就埋下了。
要用好竞争对手，你需要重新定义竞争对手。
要重新定义竞争对手又需要重新定义商业竞争的目标。
商业竞争的目标是什么？
是把竞争对手淘汰出局吗？按前面的论述，显然不是。商业竞争不是有限游戏，有限游戏里打败大Boss（即竞争对手）游戏就可以成功结束，然而现实中企业并没有因为竞争对手消失而永远幸福快乐，游戏远没有结束。
那是不是要把他们留住？
也不是，如果仅仅是常规的竞争手段，对手就扛不住垮掉了，行业就剩下我一支独秀，说明什么问题？是不是说明我超级牛逼？有可能，另外一种更大的可能性是行业容量有限，收入天花板明显，巨头和能人都不想进来。
当行业里的弱鸡对手都被灭掉之后，王慧文四杀也冷冷地盯上了你。为了避免四杀降临，你需要进入新行业。
把团队里开拓型的骨干拎出来开始新的探索，新人承接老业务，老人开辟新业务。
对于企业来说，商业竞争本身是一场无限游戏。一个领域的竞争结束意味着你具备资格去另外一个领域和不同的对手以及更高等级的对手过招。
无限游戏的目标不是结束游戏，目标是通过不断地和不同的对手玩，不段地通过竞争中的相互学习变成更高等级的玩家，等级越来越高的同时，你就能刚过更高等级的对手。如果被自己领域的头部玩家一直压制也不意味着你没有别的机会，比如小米在手机领域被华为，OV压制，却利用自己在手机领域竞争优化出来的设计和供应链的能力搞智能家电，手环，充电宝，已经孵化出好几个独角兽公司，目前在智能家电领域对传统白色家电还是优势巨大。
无限游戏意味着没有永远的赢家，同时也意味着没有永远的输家。
无限游戏里场地可以选，对手可以挑。只要不退出游戏，你就有机会。毕竟瞎猫也撞上死耗子的一天。
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