解决问题的思维模式与逻辑跟人是没有关系！真的没有关系！而这个过程是一项有用的思维系统在起作用，普通人也可以习得，普通人同样可以通过不断地学习与实战，形成自己的自然思维模式与行为指导工具。那么，讲到这里，大家可能都会问，那有什么实用的思维模式或工具推荐给我们吗？
首先，请大家不要太着急于带走一个工具就离开。
你必须来跟我一起思考：
1、为什么这些思维管理系统或思维工具可以在各种情况下来协助你处理问题？有不灵的吗？
2、凭什么它就是实用的？它就是权威的？
针对第一个问题，世间万物，皆有规律可循。我想跟所有人分享的世间的一切都有它所固化的规律，在运作中总结规律加以提炼修正就成了一套理论、成了一套可实用的系统。
这里强调的是一套万物运作管理的底层逻辑！无论是在工作中，还是生活中，还是在学业中，每一项任务与计划都有它的底层逻辑在！之所以大家在问题之中总受到各种各样的挑战与困难，并总未按照自己的预期得到解决，是因为没有看到表象底下的问题，更没有看到表象下面的问题以及根本原因，所以问题总不被解决掉。
这里强调的底层逻辑，它是一套算法，简单来讲，它应该是有道简简单单的公式，而你只是没有摸清而已。每个序列每个部门每个业务单位都有他的关键逻辑所在，不要再重复提到职能部门或学习上无可量化无从下手。
以下我会使用一个职能部门给大家来演示什么是管理的底层逻辑！这是ISPI国际绩效改进协会理论之一，已被实战10年，前身的理论更是几十年的参与根据。
请记住：一切皆逻辑！一切皆算法！Everything is Busniess!
管理有标准答案吗？
当然没有。我们大部分人都如此认为。
管理的风格没有标准答案，
管理的行为没有标准答案，
管理的活动与过程也没有标准答案，
我们更没有听说过管理是有标准答案的，
不然我们怎么用确认过的眼神、怎么神会、怎样“你懂的”，
我们经历过的、被教育过的、认知的的管理，确实没有标准答案，
而笔者想敲黑板的重点来了：
管理的底层逻辑是有标准答案的！
管理的底层逻辑是有标准答案的！
管理的底层逻辑是有标准答案的！
（重要的事情说三遍）
揭开管理的底牌，居然玩起数字游戏。
（如果你看到这里，你不能离开，往下看，将改变你的思维、改变你的认识、改变你的工作方式，甚至改变你的人生）
为什么会如此强调“管理是有标准答案的”，源于笔者在今年遇见一本书和一位导师。这本书名叫《管理的逻辑》，导师是顾立民，这位导师是通过一项职业认证课堂遇见的，也是《管理的逻辑》的著者。
2019是多变革的一年，也是在这一年我遇见了颠覆我多年管理经验的底层管理逻辑。之所以想跟大家分享是因为同为互联网行业，我们共同经历了许多的、不定的各种挑战与变革调整，而这一切都因追根于本，我也十分希望、真切地想把《管理的逻辑》这套系统推荐给大家去使用，一起来玩转。在过往多年的培训从业经历里面，我极少这般强烈地推荐一套系统、或是一位导师或是一家咨询公司，毕竟我认为有必要做广告，前提是广告本身当有这个价值与意义。
《管理的逻辑》这本书籍最核心的部分是GPS-IE管理改进系统，这是一项卓有成效的绩效改进方法论。这套理论在2011年基本成型，它的强大的逻辑性、系统性和可操作性的特点均得到了很好的、多年的实战验证。在每年ATD（美国培训发展协会）和ISPI （国际绩效改进协会）年会，著者会带着GPS-IE管理改进系统的实战案例到美国、韩国、加拿大以及欧洲进进行分享。
GPS-IE代表了五个单词的缩写，
G：Goal, 澄清战略目标
P：Problem, 识别关键问题
S：Solution, 设计解决问题
I：Implememention, 推动计划实施
E：Evaluation, 评估改进效果
附图1：GPS-IE管理改进系统
为了帮助大家更好地了解这套系统的逻辑与应用，我使用自身的案例来一一分析。
背景：我是一家大型互联网公司分公司培训部的负责人，在新产品与新业务双重推进的一线团队中，培训部需要在规定的周期里面按时按质交付合格的各序列员工。假设培训部2019年的部门目标是：2019年培训部要培养合格销售员工250名。
跟着我的思路走起来：
GPS-IE管理改进模型非常牛，层层剖洋葱，层层剖到底，让你轻松有效找到问题根因，并有序开展与落地。别再拍脑袋、拍胸脯、拍大腿，也不必再拍屁股。
1. G：Goals,目标。如果从组织/公司的目标层级来看，这是愿景、使命。从公司目标来看，2019年营业额XXXX亿。而从分公司培训部的目标来看，2019年分公司培训部要培养合格销售员工250名，以支撑新产品新业务的人才需求。
2. P（一级问题）：基于公司战略价值的部门级结果指标的偏差。通过《五步法识别一级问题》
（1）定位。明确公司定位。目前公司正处于高速公路换赛道的阶段，这个阶段不断地在探索新产品、新业务与新的AI领域，处于《发展期》中新一轮《萌牙期》，也是狂风暴雨、竞争激烈的市场环境下的夏天，这个阶段我们要聚焦产品运营、也要同时孕育新产品与新技术。
（2）外包思维。作为分公司培训部的负责人，在工作中我坚持外包思维，我也要求我所带领的培训讲师团队必须具备深刻的外包思维。
第一、我们的产品是合格的员工。
第二、我们的客户是分公司总经理、各业务序列总监以及集团总部培训总监
第三、标准是考核合格的员工
第四、收益：业务支撑率、专业度、影响力
第五、责任：为业务输送合格且优秀的人才支撑
（3）重新定义产品。培训部的产品（合格的员工）是部门能够创造价值的载体。
（4）明确交付结果。取果不取因。培训部要交付的标准是合格的员工，即拥有合格的产品能力和实操能力的销售员工。
（5）描述一级问题。培训部的一级问题（Problem Level 1）是培训部培养合格销售员工数从2018年的150位至2019年的250位。
P（二级问题）：基于公司的部门级的过程指标的偏差。二级问题我们通过设计驱动公式来更好地定义。
（1） 明确驱动要素定义：与业绩结果密切相关的，满足SCRM特点的关键过程指标。
S-稳定性、C－可控性、R－结果性、M－可衡量
驱动要素名词定义：4W1H（WHO\WHERE\WHEN\WHAT\HOW TO MEASURE），培训部的驱动要素定义详情请参照附件。
（2） 驱动公式定义：将驱动业绩的各个驱动要素用+－*/的算法关联，呈现出业绩结果的公式。培训部的驱动公式请参照附件。
（3） 识别关键问题。驱动要素有非常多，基于各项资源有限情况下，优先着手最关键问题。如何识别关键问题，这里会使用《业绩仪表盘》来辅助进行。过去或当下我们一直在使用历史数据来引导我们今天或明天的工作，如业务数据报表、ERP\KPI等等，而我们应该更前瞻性地看到未来的可能性，这里可以用仪表盘来识别，分公司培训部的业绩仪表盘如下附件所示，请点开查看。
P（三级问题）：基于关键过程指标实现中的关键活动的偏差。
（1） 动作分解的原则：独立动作、客户导向、结果导向、数据逻辑
（2） 动作分解的步骤：
第一、 定对象：
第二、 定单位：培训部培训合格销售员工数，从150位到250位。
第三、 定工具：销售漏斗法
第四、动作分解模型：
收集信息：与分公司总经理沟通确认项目目标与内容、开展管理层、基层调查问卷
沟通意愿：组织开展管理层沟通会议
推动实施：项目启动－集训营开班－过程考核－复训－结营
评估达标：理论与实操均达到80分以上
第四、 描述关键三级问题：
培训部将提升合格讲师数量，从7位到9位。
培训部将提升合格讲师覆盖学员人数，从15位到28位。
S（解决方案）：
（1） 运用头脑风暴法引导团队进行策略研讨。
所在公司的企业文化是员工非常乐于、习惯并且擅长团队共创研讨。培训部在每一个业务培养项目的设计前期，会组织经理总监层级、主管级以及销售层级三方的三场共创会议。在这个过程也类似于头脑风暴法。
第一、找领导要答案：分公司总经理面对面交流会
第二、找团队大碰撞：主管级共创会议
第三、找专家“整秘籍”：经理总监层级共创会议
第四、找标杆“学优秀”：绩优销售共创会议
（2） 运用投入产出矩阵法优先策略。我们通过矩阵分析法去圈出“投资少收益多”的区域并选择使用。一般我们要重点投入在讲师的培养、投资多少要算数，看培养的费用高或低选择外聘或培训。请参照附图。
设计关键问题的方案步骤：
（1） 描述关键问题。
培训部将提升合格讲师数量，从7位到9位。
培训部将提升合格讲师覆盖学员人数，从15位到28位。
（2） 罗列出根因。
因果归纳法确定根因。请参照附图。
（3） 策略研讨。见S（解决方案－（1））
（4） 策略优先。见S（解决方案－（2））
（5） 描述方案。基于A区、B区策略，设计实施方案。
I（实施）
（1） 制定行动计划（销售培养计划书、季度计划、月度计划、周计划）
（2） 复盘（月度复盘、里程碑复盘、项目结束复盘），复盘逻辑（四把刀一杯咖啡。四把刀：Start, Stop, Continue, Keep）。
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