1989年美国的两家电信公司——纽约电信与新英格兰电信爆发了一次大罢工，一共五万七千名基层员工参加了，而两家公司的员工加起来也就八万，也就是说，坚持上班的只剩下不到30%的二万三千人，而且，他们主要是中高层管理人员。
没人干活，赶紧去招聘吧，可一时半会也找不来那么多人，怎么办呢？！于是，罢工开始后，这两家公司把还在坚持工作的二万三千人组织起来，快速评估了一下他们的专业能力，以及因罢工空缺出来的岗位要求，把人先顶上去再说。
这群素质相对高的人果然不同，学习能力很强，上手新工作很快，第一周顺利坚持过去了。到第二周，就有一半的人可以回到原来的管理岗位，只留下一半的一万多人在“新岗位”上工作。两周过后，公司仍然运转正常。
但这群高素质员工并不是什么活都能胜任的，例如一些室外安装基站等技术性特别强的工作，他们就干不来。但公司马上做了工作分析，一盘算，要完成这些工作，再雇上三千技术工人足够了，公司转运和罢工前没区别。
然后呢？就没有然后了！那些罢工的员工本来想给资本家一点颜色看看，没料到把自己的饭碗搞丢了。
消息传出以后，企业管理学家们也深感意外。二万三千坚持上班的人，加上三千新雇佣的技术工人，二万六千人完成了原来八万人才能完成的工作。在没有任何技术革新的情况下，仅凭岗位重新配置，就能短时间内把劳动生产率提高3倍，这可真是没想到！那么，问题又来了，如此严重的冗员低效，管理层早干嘛去了？！为什么非得等问题恶化到极致才去解决呢？！
原来，从人力资源管理角度，这种创造奇迹的方法叫做岗位价值评估，是诊断人力资源成本与人效，识别可减员、可合并、可替代岗位，帮助企业制定减员增效的全面策略。那么，企业里面出现哪些问题是因为岗位价值管理不善而造成的呢？主要有以下3种情况：
1是，能岗不匹配！岗位上的员工并不胜任岗位工作要求，但他们的上司和本人都不清楚怎么做才算胜任，导致优劣不分，甚至劣币驱逐良币。
2是，薪岗不匹配！薪酬收入在企业内部有不公平现象，某些岗位的薪酬与职级不匹配，导致员工积极性受挫，心生埋怨、暗中较劲。
3是，薪值不匹配！薪酬本应具备正向激励作用，但受到年资长短、入职时的议价能力、上司人际关系等各种变数的影响，导致薪酬和该员工所创造的价值贡献不匹配，出现人浮于事、消极怠工、互相推诿、互相拆台等现象。存在上述三种情况，而管理层不自知问题根源的话，就会严重阻碍企业发展。
当外部环境突变，比如，企业需要进入新领域、商业模式需要改变的时候，必然需要组织结构调整、部门重组、人员重组，而岗位价值评估是做上述变革的第一步。如果做到位的话，就会出现2周把劳动生产率提高3倍的奇迹！前提是，你功力要够！
传统的岗位评估，做法通常是这样的，把需要评估的各部门组织架构画出来，然后，找几家业内知名企业做个对比，比如这样：
怎么样？假如你要重组销售部，在这张图上可以获得什么启发？脑壳痛！绝大多数的管理者都是这样，纸上谈兵，摆出标杆企业的组织架构做对比：“你看，别人是这样做的，所以做得很好，咱们不好是因为没有这样做”。架构重组、岗位重置的目的是为了提高效率，这种把类似财富500强这样的著名大企业当做岗位设置、价值评估的参照系并不适用，对暴露问题没有丝毫好处。什么叫参照系，说人话，就是，“你个子不够高，好像当不了空姐哦”，个子不够高只是你的感觉而已，具体要求多高？是不是所有航空公司都一个要求？是不是所有空勤岗位都一个标准？所以，身高够不够，要放到一条公认的、具有国际标准的尺子下量，这样谁高谁低才有说服力。这条衡量尺就是参照系。
那怎么破局呢？你需要转换一套新的观察测量方式，以期超越旧的界限，实现对评价对象新的认知发现。这种更为贴近企业实际情况的方法叫“比较驱动法comparison-driven”， 是笔者综合自身十多年的管理咨询经验，创立的一套比传统做法优胜十倍的岗位价值评估法！可以将组织结构、岗位设置的现状，放在一个全新的参照系中作比较，以逻辑的方式来评价、分析各种岗位信息，暴露问题，化繁为简，降低决策难度。
只须2步，就能破解管理难题、快速提高劳动生产率！
首先是，还原组织结构、岗位设置现状，将不合理、低效充分暴露出来。
好，下面给你讲解怎样用比较驱动法来优化岗位价值管理：
图1和图2比较
这是图1：
你先观察一下，图1暴露了哪些管理问题？
1. 独揽客户。即使服务千万级的客户，该部门仍是单打独斗、无团队协作，也就是说，从客户进门开始，长期都是同一业务员跟进，导致业务员坐享其成、不愿开拓，存在极大的客户失控风险。
2. 某些岗位的薪酬与职级不匹配。例如，如果你是管理人员何先生，要管理收入长期比自己高的业务员，会不会心有不甘？又或者，你是全部门收入最高的业务员赵先生，你会听从指挥吗？！
3. 管理幅度过大。直接向管理层何先生汇报的人数超过10人，试问，何先生还能处理得过来吗？
4. 职级不规范。该部门岗位分四级，但在业务员层级，个别业务的职称叫片区经理，而其他的仍叫业务员，比较随意。
难怪老板总是抱怨，销售团队没有狼性、不愿开拓客户、没有积极性、业绩长期停滞不前……,一旦还原现状，惊出一身冷汗！
然后是，采用“比较驱动法”，在完全相同的结构下，将不理想现状优化至理想状态：
这是优化后的图2：
图2做了什么优化？
1. 业务重组、人员结构重组，打破客户独揽局面。将原来三大业务板块，切分成5个业务片区，以老带薪、以强带弱，组成有级差的业务小组。
2. 缩小管理幅度。通常来说，因为人的精力有限，直接向同一上司汇报的下属超过7个，管理就会出现低效，在图2，直接汇报人数减至5人。
3. 薪酬调整至与职级匹配。薪酬的内外部公平非常重要，三军未动粮草先行，用人留人，钱要给够。
图3和图4比较
图2做了什么优化？
1. 业务重组、人员结构重组，打破客户独揽局面。将原来三大业务板块，切分成5个业务片区，以老带薪、以强带弱，组成有级差的业务小组。
2. 缩小管理幅度。通常来说，因为人的精力有限，直接向同一上司汇报的下属超过7个，管理就会出现低效，在图2，直接汇报人数减至5人。
3. 薪酬调整至与职级匹配。薪酬的内外部公平非常重要，三军未动粮草先行，用人留人，钱要给够。
图3和图4比较
这是图3：
观察图3，很明显可以看出，该部门的人均价值贡献率较低。
在客户价值贡献及格线（50%线）以上的，只有4人！即，全部门只有20%的员工的价值贡献和他们的收入是匹配的。2-8原则悲剧再次上演！
优化后的图4：
清爽多了吧？！它做了什么优化？优化业务结构和人员结构，理顺了职等职级，防范了客户失控的风险，为新的业务发展奠定了组织结构的基础。
人们在进行社会活动中，从事到人，必须按照一定形式才能妥善安排事务，这套形式就是组织结构。结构要适应人类自身的活动，要有利于人们有组织地去创造价值，但结构却必须相对稳定，否者结构里面的人将无所适从。但是，随着企业业务与外部环境发生变化，旧结构往往会成为价值创造的瓶颈，成为组织创造力的制约。例如，纵观阿里巴巴组织结构演变历程，会发现，每次结构重组的目的，都是为了打破价值创造的瓶颈。而诊断评估低效程度，是打破“管理瓶颈“的第一步。
一般认为，企业生产效率的提高，要么来自技术革新，要么来自组织结构的重大创新。而在技术不变的情况下，仅仅靠岗位价值评估、强化管理就能大幅提高生产效率，这说明啥？说明原来的企业管理其实挺落后的，有非常大的提升空间。如果早知道存在管理恶化的风险，何不早些做评估诊断呢？！
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