文 | 徐重九
来源 | 战略家CEO
我们要么找到一条路，要么自己开出一条路 。 —— 战略之父 汉尼拔·巴卡
导读
战略思维作为一种思维方式，存在于作为战略家的CEO的头脑中，来塑造和阐明组织未来的愿景。战略思维既不同于战略规划，也不同于经营规划。事实上，战略思维是组织战略和行动计划的框架。
何为战略家？
2200年前的古罗马时代，被称为是欧洲历史上最伟大的四大军事统帅之一（亚历山大大帝为首、汉尼拔、恺撒大帝、拿破仑）的汉尼拔·巴卡，奇迹般地率领军队从西班牙翻越比利牛斯山和阿尔卑斯山进入意大利北部。在特拉比亚战役（公元前218年）、特拉西梅诺湖战役（公元前217年）和坎尼战役（公元前216年）中，多次以少胜多重创罗马军队，被誉为“战略之父”。
战略家是指通过制定战略方针获得战争胜利的人，需要有能着眼整个战局，长远的战略目光，懂得合理分配使用己方所持有力量资源，从而引导己方获得战争的最后胜利。正如战略之父汉尼拔·巴卡在大战略和战术运用中，通过精确的计算和完美的调度，创造出的以少胜多的辉煌战例。
《战略思维》一书作者，哈佛商学院战略与管理教授达维德·索拉教授这样写道：伟大的战略家既是博弈理论家，又是国际象棋大师。他们向前看，来决定在未来的某一个时刻他们想要的公司是什么样子，然后向回推理，来判断需要采取什么行动让企业达到这样的状态。
何为CEO？
CEO即首席执行官(Chief Executive Officer)的简称，是美国在20世纪60年代公司治理改革创新时的产物。因那时的市场风云变幻，决策的速度和执行的力度比以往任何时候都更加重要。传统的“董事会决策、经理层执行”的公司体制已经难以满足决策的需要。而且，决策层和执行层之间存在的信息传递时滞和沟通障碍、决策成本的增加，已经严重影响经理层对企业重大决策的快速反应和执行能力。而解决这一问题的关键一点，就是让经理人拥有更多自主决策的权力，让经理人更多为自己的决策奋斗、对自己的行为负责。因此，作为这种变革的产物，CEO在某种意义上代表着将原来董事会手中的一些决策权过渡到经营层手中。
CEO与其他职业最大的不同在于：CEO是管理者，像所有管理者一样，CEO要完成的任务和达到的目的是要借别人的手和脑来取得的。几乎所有职业都可以单兵作战，唯有管理者不行。因此，作为一名首席执行官（CEO），他要对公司所有的事情负责，特别是在公司的创建阶段。所以，公司运作、市场、销售、战略、财务、企业文化的创立，人员的选育用留及遵守安全法规、公共关系等等，都必须落到公司CEO的肩上。
CEO如何才能成为战略家？
俗话说，商场如战场。商战也需要讲究战略、战术，只不过战场中的谋略表现比商战中的表现更明显而已。因此，如何使企业的道路走得更长远，更广阔，这正是每个组织的领袖和公司的CEO都在不断思考的问题。
CEO要成为一名战略家，一个很重要的一点是CEO不能放弃自己理应成为首席战略官（CSO）的角色，不能把这项最重要的工作给外包了。在全球管理界享有盛誉的管理学大师明茨伯格一直主张，企业领导人在掌握了战略的基本概念之后，要走出自己的办公室，亲自获得第一手材料，深刻了解自己的组织和行业，把战略的制定和执行过程，变成一个不断适应、不断学习乃至不断创新的过程。
看下我们一直耳濡目染的全球著名公司的创始人兼CEO们，如微软的盖茨、英特尔的格鲁夫、苹果的乔布斯等，谷歌的佩奇、脸书的扎克伯格、亚马逊的贝佐斯，及阿里巴巴的马云、腾讯的马化腾、京东的刘强东等，这些被称为“明星CEO”的公司领导人都非常擅长战略思考。他们都亲自为公司设定宏伟的愿景，设计好的战略，致力于整合资源来建设平台，敢于为看准的业务下大赌注。
众所周知，乔布斯堪称是杰出的战略家。他在始终坚持“产品第一，平台第二”理念的同时，苹果就已开始建设平台。苹果以自身为硬件平台，其产品集成了来自全球700多家供应商的零部件。由扎克伯格创办的Facebook（脸书）在社交领域的“霸主”地位，就是根源于平台战略。扎克伯格允许外部开发者使用Facebook数据开发应用，并鼓励用户使用和分享这些应用。美国最早的网络电商亚马逊创办者贝佐斯则是公司战略的设计大师。创业之初，他就决定将亚马逊建设成为平台而不是商店。亚马逊不仅允许竞争对手在平台上销售商品，还为他们提供配送和快递服务。为了使亚马逊能成为互联网零售的“王者”这一愿景，贝佐斯面对图书供应商，贝佐斯宁愿亏损，也要压低出版商定价以维持线上低价。
事实上，这些公司领导人都拥有非常相似的战略法则。战略大师们不是向回看、向前推理，而是向前看、往回推理。伟大的战略家既是博弈理论家，又是国际象棋大师，他们向前看，来决定在未来的某一个时刻他们想要的公司是什么样子，然后向回推理，来判断需要采取什么行动让企业达到这样的状态。
长期养成的良好的战略思考习惯，让CEO们拥有了比对手更快预判未来的能力。虽然预判不是每次都对，但高频的思考培养了战略家的嗅觉——一旦机遇出现，他们绝不错过。但这要将战略思考能力要与战术区分开来。战略家没有水晶球：盖茨、格鲁夫和乔布斯都对未来做出过错误的公开论断。战略大师需要不屈不挠地关注未来，新的信息出现，或竞争对手采取行动、展现意图时，他们必须不停地更新自己的预测。
战略家有勇有谋，敢下大赌注却不会影响公司的生死。因此，这些明星CEO也都是勇敢的冒险家，即使项目前景不确定，也不怕投入。盖茨开发Windows，与大客户IBM展开竞争是一次“冒险”，但微软最终在这场下注中获胜成为软件巨头。英特尔“壮士断腕”，投入重资转向存储器业务，格鲁夫的这场“豪赌”让英特尔从小型企业成长为行业巨头。乔布斯放弃PowerPC芯片，采用英特尔芯的“冒险”，最终帮助Mac机与苹果成功度过了危机。
特别值得一提的是，优秀的CEO们都有开发愿景并能将其转化为有效执行的能力。正如《战略思维》一书所言：能看到未来，本身并不能成就伟大的战略家。要成为伟大的战略家，你必须要知道如何走向未来。在这个过程中，盖茨、格鲁夫和乔布斯都得到了极富才华的高管合作者与员工的帮助。他们和团队一起进行战略性思考，依靠管理团队提出一系列想法，让创意的思绪流动起来。一旦有更多选择摆在他们面前，他们会评估现有状况，研究其他公司可能采取的行动与对策，然后提出一个将不同的部分结合在一起的方向。他们既是设计师，也是规划师，更是执行者。如果环境改变了，他们会及时调整愿景与计划。这通常就是战略执行中的难点——不是决定你想要到哪里去，而是要找出到那里去的方法。不仅是向前看，也要往回推理，随着进程进行调整。
作为领导者的公司CEO，他们也并不完美。他们或对下属严厉或是出了名的偏执。尽管如此，团队对他们依然十分信任。我认为，这是因为作为既是CEO，也是战略家的领导者，都善于将个人独特优势嵌入日常管理，并以此形成强势领导力。所以，成为战略家的CEO，不仅能从公司大局出发，主动承认并面对自身不足，还能通过找寻合适的伙伴形成互补，减少对公司的负面影响。
可见，公司想要成功的话，领导者必须能够同时跟踪未来和现在这两个目标。也就是说，不是你要么集中于日常工作，要么你向远处看，而是必须两者兼顾——既要当好CEO，更要成为战略家。如果你一味地专注于眼前的挑战，你就不知道去向哪里；如果你能将两者紧密结合，通过经常性的战略思考，来更新计划与想法，你就更有可能从现在成功地走向未来。
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