转型为什么总是以失败告终？转型为什么这么难？

来源 | 战略家CEO

作者：徐重九，管理顾问/CEO教练，共隆战略咨询CEO，九九私董会（公益）创始人。

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导读 

转型是企业发展过程中的战略选择,是企业保持竞争力或是抑制衰退，重构竞争力的重要手段。公司转型在许多CEO的战略日程上被列在首位。理想情况下，转型是事先谋划好的，但在实践中，往往要根据环境的变化适时调整，而且在转型过程中会遇到种种挑战。转型意味着一家公司要冒着重重风险推倒重来，目标是实现业绩的显著改善，并重塑未来发展轨迹。 

“一个公司取得成功有两个关键：方向要大致正确，组织要充满活力。——任正非”

21世纪是波澜壮阔的、跌宕起伏的，开局的20年来人类社会发生的巨大的技术革命、商业转型，都改变了我们的生活方式，给我们的工作和生活带来了前所未有的危机和挑战。一切都正变得越来越快，5G、工业互联网、产业互联网的网络协同效应大大加速了市场的竞争和用户的极致体验，也加速了市场和商业的跨界融合和竞争。

尤其是今年，不论是世界范围内动荡的国际经济和政治环境，还是国内外正面临的经济下行压力和新冠疫情等，都给每个企业和组织带来了巨大的压力和挑战。不论是从传统行业向互联网+转型的企业、还是传统BAT、TMD等企业，都在和看不见的竞争对手较量，要转型或转型中已成为常态，成功转型的能力亦已成为未来商业角逐的决定性变量。

为何大多数的企业转型是失败的？

转型是企业发展过程中的战略选择，是企业保持竞争力或是抑制衰退，重构竞争力的重要手段。转型既是企业自身成长的要求,也是外部经济环境变化下的必然选择。可见，内与外的双重压力，使不同领域的传统企业转型迫在眉睫。所以，企业转型话题一直长盛不衰。但转型魔咒也一样萦绕在每个企业和企业家的心中：

“转型为什么总是以失败告终？转型为什么这么难？”

10多年来，我作为管理顾问，一直致力于帮助企业转型，推动企业的变革。更在多所大学的商学院为MBA/EMBA讲授《组织发展与变革》课程。亲历了多所规模、行业及性质和程度不一的企业转型，并在其中担任了比较重要的角色，通过持续推动组织变革，协助决策者进行企业转型，可以说是经常在“转型的游泳池”中游泳。

下面选择并简要回顾一家我亲身经历的传统企业的转型过程，并分享其转型过程中值得借鉴的做法：

该企业成立已近15年，品牌知名度和市场营收效益均不错。近年来，因受到互联网的冲击和区域竞争对手快速转型的倒逼，也一直在尝试转型，以求提升品牌价值，向全国扩张。此前，曾经尝试过在营销和组织上的转型，但在经历过几次折腾后，仍然无法实现企业领导人的预期结果。

2018年，结缘公司创始人、董事长，使我有机会能为该企业提供战略、组织及系统建设方面的服务，并协助董事长进行公司转型。先用了半年多时间，与创始人及核心管理团队一起，从业务、品牌、战略、组织、文化及人才结构等层面进行了顶层设计或优化，并制定了实施方案。其后，在历时近一年的运营过程中不断进行调整和修正，取得了多个阶段性的成果。今年虽受新冠疫情的影响，但该企业仍逆势而上，取得了好于去年的经营成果。可以说，公司在正确的战略方针指引下，正稳健的推进公司的转型。

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1.重构业务体系，确定转型路径，评估转型能力

在和创始人和CEO经过多次深入的沟通和交流及管理层访谈基础上，结合所在行业的分析及创始人的初心和公司业务特长，对品牌进行了再定位，重构核心业务，进行组织瘦身。同时就发展战略、商业模式、组织结构、企业文化及人才结构与组合等成功转型的关键要素进行了策略性研讨，也预估了转型过程中可能会出现的问题和挑战。

2.提出新的愿景和使命，进行文化升级，梳理发展战略

由于公司未来要转型的方向要向全国扩张，此前的文化理念并不能指到合引领公司业务的发展。要想转型成功，需明晰新的愿景和使命。新的愿景无疑会得到投资者的首肯，并能引领公司发展和吸引更多人才的加入和追随。通过自上而下和自下而上的研讨、提炼和修正，最后确定了新愿景、使命和核心价值观，并在公司达成了一致的共识，顺利在经营过程中落地执行。

3.调整组织结构，优化执行团队，强化执行力

为了领导这项变革，公司组建了有董事长、CEO、COO及财务总监和人力总监等高管组成的领导小组，推动转型的各项工作。转型过程中，领导力、核心团队成员之间的信任、沟通和协作非常重要且关键。如果核团间没有共识，缺乏信任，形成内耗，就会成为变革的阻力。基于发展战略及优化后的组织结构，对关键岗位的人才进行了调整和优化。半年后，人才和技能都升级匹配到业务发展一致的方向上。

以上的转型实践案例说明，企业要想开始就顺利推进，效率和投资者预期是关键；提出宏伟的愿景和明晰的发展战略则是为了获得收入增长的驱动力。

这就意味着，要想取得企业转型的短期成功，单靠削减成本是不够的。创始人或领导者还必须讲述一个令人信服的故事，说明自己打算怎样利用新的机会取得未来的成功，以重建投资者的信心。这样做的话，就可以确保公司仍然大有可为，并且能够抵御短期的市场压力，筹集到用于未来转型阶段的资金。而转型长期得成功，则要靠收入增长来驱动。虽然削减成本和投资者预期对于保证转型在短期内成功不可或缺，但众多事实表明，在转型一年之后，收入增长就成为股东总回报取得成功越来越重要的驱动因素。

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因此，企业在转型过程中，不能仅仅着眼于短期的、运营方面的改进，必须推出新的增长战略，即“第二曲线”。 第二曲线是企业转型和持续生存的关键，否则只有灭亡。第二曲线要求领导者能质疑公司商业模式的根基，提出一个新的增长愿景，并致力于将计划贯彻始终。

事实上，从国内外企业转型的历史来看，成功率都非常低。波士顿咨询的研究显示，过去10年来，85%的企业进行过一项或多项转型行动。2016中国企业转型升级调查报告显示：78.8%的企业有过转型的经历，21.2%的企业没有经历过转型。然而，尽管很多企业进行转型和变革活动，但大部分企业无法从转型中真正受益。只有24%的企业在自身的行业中通过转型获得了压倒竞争对手的长期和短期优势。

那么，在商业环境和组织求变的今天，转型还是必须的吗？

我想，答案是肯定的。不转只有死路一条。转了呢？可能死得更快。很多企业曾经被吓到了，但还好没有全部被吓倒，至少还有公司的转型是成功的。这说明，失败不是绝对的。转型的过程实质上是一种变革。变革是很痛苦，不变革连痛苦的机会都没有。但一旦转型成功，面临的就是新生、就是蓝海。

转型或者变革之所以难，深层原因就在于：

组织内形成的长期思维方式，或者叫思维定势，很难被改变。从个体上看，是领导的方式；从群体上看，就是组织的文化；这两者一旦形成惯性，都难以改变。哈佛大学克里斯坦森教授曾指出，所谓的“破坏式创新”在成功成熟的企业中“难以实现”的原因是：他们形成了习惯性的管理思维，而对新兴事物很难采纳。

中国最具实干精神和远见卓识的银行业领军人物，原招商银行行长、中国企业家俱乐部理事长马蔚华也指出：

真正的危机是信心的崩溃。

传统企业成功转型之道

企业转型，是指企业通过对业务和管理进行结构性变革，以获取经营绩效的改观。转型具有系统性、跨越性、阶段性等特点，往往自上而下，涉及到观念、组织、流程、人员能力等一系列变革，依赖经验和直觉的方式已经无法奏效，而是需要一套科学的方法论。事实上，无论是战略转型还是组织转型，每种转型或内部管理优化都离不开组织的优化、调整和变革，每次的变革必会涉及企业的方方面面、不同层面人的权责和利益。

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互联网对传统行业的冲击巨大，导致传统企业陷入两难境地：坚持传统模式盈利难，想转型更难。

但《周易》有云：穷则变，变则通，通则久。意思是说：当你陷入困境时，只有变通才能长久。放在互联网时代来说就是：唯有转型，才有出路。谁先转型成功，谁就能在未来有一席立足之地。

“生于忧患，死于安乐”。有的企业领导人高瞻远瞩，以超前的战略眼光布局企业的转型升级，是成功的关键因素。招商银行如此，海尔如此，娃哈哈如此，苏宁也是如此。

苏宁从电器零售企业转型为互联网零售企业，就是互联网时代成功转型的企业典范之一。

过去的苏宁是一个传统电器企业，而现在提起苏宁，大部分首先想到的是“苏宁易购”。现在的苏宁已经实现了电商化，变成了互联网零售企业。

苏宁董事长张近东曾用八个字来概括转型成功后的互联网新苏宁“一体、两翼、三云、四端”。

一体，就是坚守零售本质。不管零售业态怎么变、渠道怎么变，苏宁始终坚守顾客服务、商品经营的零售本质不动摇。

两翼，就是打造线上线下两大开放平台。线上苏宁云台，向全社会开放企业前后台资源，建立品牌商品与品质流量的良性互动；线下苏宁云店，围绕本地生活全面开放，集展示、体验、服务、引流、销售于一体，营造城市生活的空间、顾客服务的场景。

三云，就是围绕零售本质，把零售企业的“商品、信息和资金”这三大核心资源社会化、市场化，建立面向供应商和消费者以及社会合作伙伴开放的物流云、数据云和金融云。

四端，就是围绕线上线下两翼平台，因时因地因人，融合布局POS端、PC端、移动端、电视端。

张近东在谈到苏宁转型成功的关键因素是指出：

“苏宁的转型是在企业发展最好的时期做出的抉择。上线苏宁易购也是苏宁连锁店发展最迅猛的时候。当时清醒的看到互联网的趋势不可阻挡，于是决心突破自我，甚至不惜艰辛的蹒跚学步互联网零售，曾被媒体称为这是一场“壮士断腕”的行动。虽然苏宁的转型过程远没有那么悲壮，但是我们的确拥有着那样的决心。回首过去，虽然道路上荆棘遍地、困难重重，但正是因为那时的决定，为我们赢得了转型的时间，赢得了战略回旋的空间”。

当然，在转型路上，也有很多处在转型的抉择路口的传统企业转型失败。

例如，曾获得“中国连锁百强企业”、“中国软件百强企业”称号的老牌企业一丁集团股份公司因向物联网转型，意图打造国内领先的IT服务O2O平台，并斥巨资在全国十几个城市落地Easmart智能生活馆，导致资金链断裂，宣告破产，其在全国的数百家分店已经关闭。成立已有15年、员工人数超2000人的一丁集团，不仅有众多荣誉，还与联想、思科、苹果都有合作。 

可见，企业转型是个复杂的过程。但“大道同源、大道至简、大道相通”。所以，我认为有三个原则是意欲推动企业转型的领导人需要遵守的：

第一，要立足于系统，而不是单项管理职能的改进。商学院在MBA的教学中，通常把企业的职能作为研究对象，诸如问题或者营销问题；但在商业和管理实践中，这些问题是缠绕在一起出现的。企业家要学会站在整体上去思考，而不是着眼于单一或局部的管理问题。要放在整体思考中，构建转型的步骤、计划和方案，稳步推进。

第二，要坚持“从未来着眼、从现实着手”。好高骛远与鼠目寸光，同是企业成长的大敌。企业不要只做遥远的事情，也不能过分关注眼前，而要”做现在的事、并使其对未来有价值”。从现实的紧要问题推进，关注于制度建设，逐步推进出一个系统来。

第三，要“先打雷后下雨”。即先改变人的观念，再进行制度上的改变；而且雷要多打，雨要缓下。要多下力气在重要问题上——诸如发展机会、战略举措、整体计划、关键环节、系统、价值观等事项上——通过学习、研讨、学习、沟通等各种方式，建立组织成员之间，尤其是管理层之间的共识，再让这些骨干来有意识地来带动组织转型。 

数字化时代的到来，转型更应成为企业实现发展的首要任务。任何企业如果不能及时适应转型之路，就会被这个残酷的时代抛弃。传统企业更加应该加强自身的发展，寻找各种方法实现成功转型，这样才能在这个风起云涌的的时代中更好的生存下去。

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