转眼间，第四季度已进入中间月份，正是制订下一个年度目标和计划的时候。
年度目标和计划要怎么制订？
记得看到过这样一个故事。
阿里在做2001年度计划时，马云说要在这一年做到收支平衡，销售目标要做到1000万美元。
当管理者向销售人员传达这个目标时，销售人员反馈说，这不是我们的销售目标，没有办法做年度计划。
管理者问：那这是谁的销售目标？
销售人员说：这是马云拍脑袋定的，不是我们能做到的。
后来，经过认真分析和有效讨论，这一年阿里的销售目标确定为400万美元。
这一年，阿里的销售计划有效推动，最终完成了365万美元。
莫莫之言：目标是指引行动的方向。（图片来自网络）
这个故事，谈到了确定年度目标的几种类型。
第一种，拍脑袋型。
销售人员说，这个年度销售目标是马云拍脑袋定的，不是真正有效能落地的目标。
大部分初创型公司在做年度计划时，缺乏经验，没有数据分析，只能依靠领导者或管理者的主观判断来确定。
我们把这种确定年度目标的方式称之为“拍脑袋型”。
优点是不用折腾，老板直接确定。
缺点是缺乏分析和依据，往往落不了地。
第二种，经营驱动型。
马云说出这个年度销售目标时，他是有考虑的。
作为老板，他希望在这一年内让公司做到收支平衡。
这是依据经营指标，希望做一个冲刺的销售目标。
但往往从公司经营这单一层面来看，定出来的目标是一种美好愿望，能否真正实现要看现实条件和市场环境等。
第三种，执行层汇总型。
当销售人员反馈，这个销售目标是做不到的时候，这位开明的管理者没有强压。
他认真听取了销售人员的意见，让销售团队对业绩情况和市场环境进行了详细分析研究。
他汇总了销售团队的具体数据和分析情况后，组织销售团队进行了充分讨论。
最后，他们拿出了有力的依据，并说服了董事会，将这一年的年度销售目标定为400万美元。
事实证明，这个销售目标是比较落地的，尽管因为各种综合因素的影响，当年还是差了一点点没有全部完成目标。
莫莫之言：如果目标和计划需要一群人来完成，就需要一群人来共同制订。（图片来自网络）
阿里这个故事，说明了制订年度目标和计划不是一件简单的事，更不是老板拍脑袋的事。
有一次，与一位目标管理专家交流时，我请教了如何制订年度目标和计划的问题。
他说：年度目标和计划的制订要作为公司的一件重要大事来抓。
我问他：最有效的确定年度目标和计划的方式是什么？
他说，如果是成立了一段时间的公司，建议由老板发起，让各个业务团队对当年的业绩和具体情况做全面复盘和分析，尤其是拿出业务数据来做分析。
各个业务团队在全面分析的基础上，初步提交下年度目标和计划提案。
由公司组织一场两至三天的封闭会议，即年度总结和计划大会。
在年度总结和复盘之后，提出公司的整体经营目标。
再对各个业务团队提出的年度目标和计划提案进行充分的讨论。
在讨论的过程中，充分听取业务团队负责人的意见，并明确公司整体经营目标与业务板块的关系。
在会议中，经营管理层和业务团队相互充分听取意见，有全面的分析，有充分的理解。
在此基础上确定的年度目标和计划相对更务实，更有落地性，执行层也更容易接受并为之付出努力。
莫莫之言：组织是群体性的，目标和计划需要群体的理解和共同努力。（图片来自网络）
总而言之，年度目标和计划的制订，不是老板或某一个管理者的事，而是要由高层、中层和基层共同制订。
只有务实的目标才能通过努力被实现。
只有能落地的计划才能被执行下去。
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