1978年，格鲁克和巨星团队的两位成员发表了麦肯锡的第一篇员工论文——《战略管理的演变》。
战略是什么？
文中承认规划只是战略的一个来源。他认为，更准确地说，同样重要的还有战略思维（Strategic Thinking）（“企业家的创造性洞察”）和机会主义决策（Opportunism Decision-making）（“对突发性机会和问题的有效应对”），而其来源都是“对市场的理解和分析”以及“对关键趋势”的把握。
这可以这样理解：战略是战略思维下的战略规划与机会主义决策（危机处理的能力和抢抓机遇的决断）。
公司“制定战略决策”的过程
包含四个逐步向上演进阶段：
第一个阶段，萌芽阶段，仅包含财务规划。
第二个阶段，启蒙阶段，主要是基于预测的计划。
这个阶段的出现是基于“问题导向”。
企业首先要面对的问题是资源分配，即决定每个企业应该接受多少资本或投资。
企业的规划者认识到，他们需要进一步向前看，并开始采用“包括趋势分析、回归模型和仿真模型在内的更复杂的预测工具来评估未来的趋势”。
战略规划者则意识到，他们的责任其实不是去规划未来，而应该是向管理层呈现公司当前所面临的关键问题。
于是，大多数企业用“投资组合分析”工具（Portfolio Analysis）来解决这个问题，也就是将一系列多元化的业务从竞争力和市场吸引力这两个维度进行对比分析。
BCG的增长份额矩阵是此类工具中的翘楚。
图片来自《战略简史》
第三个阶段，外向型规划，代表了公司规划能力的“大飞跃”（Great Leap Forward）。
这个阶段，从“对商业环境、竞争态势和竞争策略的全面分析”开始，“历经多个月努力的深入分析”，最后输入3C要素，将企业的资源分配变成动态，使机会浮出水面，这时候再通过创造新的能力、重新定义市场或改变顾客标准来更好地匹配企业优势，最终就可以把一个企业所面临的“转折点”转变成更有吸引力的业务。
需要注意的是，规划者为管理层提出的行动方案很可能不是一个，而是几个。
就如军队的参谋拿出的作战方案有几个，其中的主攻方向可能不一样，运用的强攻、佯攻和穿插、迂回、空降等作战方式也不同，需要军事最高长官定下决心。
咨询与参谋某种意义上是一个性质，做了大量的工作，但只有建议权，决策权还是在服务对象。
像咨询专家还更为独立些，只有雇佣关系，大不了拍拍屁股走人了，不担责任，也无需看眼色，而参谋存在隶属关系，帽子和脑袋都寄在那里，悲催啊！
第四个阶段，终极形态——实施战略管理。
战略管理在公司的最高层次上，“将战略规划和管理融为一体”，并最终形成一个被广泛理解和认同的框架，从而将规划与组织结构进行连接以适应公司的战略。
这需要整个公司的人都具备战略思考的能力，规划过程最终还需要把战略管理细化到“基于合理的可选方案来进行目标谈判”的阶段。
这很难！很难！！
图片来自《战略简史》
上图就是战略演变的四个阶段，实际上也是企业管理的四个层次，很有参考价值！
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