格鲁克在麦肯锡的战略革命，对于企业的战略和当今时代仍有巨大的启示意义。
战略必须多视角，全系统。
格鲁克出身火箭科学家，早年在贝尔实验室工作，曾担任过斯巴导弹的大项目经理，当时麦肯锡招其入职，是因为他们缺乏与科技公司合作的能力，所以正在寻求格鲁克所具有的那种智慧。
闯入麦肯锡的格鲁克就像一个“怪物”，或者说一条鲶鱼，搅活了这家少数最伟大的白鞋机构（有时候这就是僵化或缺乏多样性的代名词）。
在解决战略的困惑中，格鲁克召集了包括大前研一在内的六名来自不同办公室的顾问，建立一个号称巨星团队（Super Team）的小组来领导这场智力碰撞，从而发表了众多与战略有关的论文。
1986年，完成了四届任期的麦肯锡第一位全球总裁罗恩·丹尼尔因为年龄原因离任。而弗雷德·格鲁克则毫无悬念地被选为丹尼尔的继任者。
格鲁克从来没有当过区域经理，也从来没有领导过行业领域（Industrial Practice），更没有做过传统上从基层步入高层需要做的大部分事情，他所做的一切就是将麦肯锡打造成“一家战略咨询公司”。
从格鲁克引领的革命来看，多视角的创新和全系统的定位是麦肯锡自身改变的关键，而麦肯锡思想民主的传统与氛围则是这一切的前提基础。
数据为王，更重要的是分析！
格鲁克通过对成本、技术和竞争对手数据锲而不舍的挖掘，并进行比公司常规要求更深入的分析来帮助自己持续地建立声誉。
他说：“我告诉同事们，我们不能仅仅将收到的信息进行汇总。”因为，这些信息通常只是财务报告中的数字，而实际发生的事情是在这个层面以下的。
因此，“我们全力投入，并且创造了大量的数据”，然后再挖掘它们，把它们组装起来成为我们的结论。
数据时代更应该将挖掘数据和分析数据放在头等重要位置，而且不能仅仅依靠大数据算法的工具，更需要有智慧的大脑。
知识管理，架起从隐性——隐性、隐性——显性的桥梁。
格鲁克发现，麦肯锡没有办法系统地捕捉每个咨询项目所获得的知识，公司从来没有尝试停下来，提炼一下可能对其他业务有所帮助的普遍经验教训，更不用说在整个公司内部进行分享了。
在格鲁克的推动下，20世纪70年代初，纽约办事处的顾问一般每月有一个星期六会就特定主题进行为期半天的进修培训，从而提升分享的热情。
格鲁克和他的团队每个月进行一次研讨会，并持续了两年，几乎所有来自世界各地的麦肯锡合伙人都参加了这些研讨。
从经验主义盛行，到分享成为常态；从构建一个用于分享公司日积月累形成的宝贵财产的知识管理系统，到争夺思想高地的理念营销大战，大量发表员工论文。
麦肯锡构建起了“知识文化”，形成了麦肯锡第一个伟大的传统，即工作之外的知识创造。
这是一个咨询公司最重要的财产。它根本不是由其老牌老资格带来的令人目不暇接的客户群以及稳固而持久的客户关系，而是它的思想，它的雇员，它能够不断创造知识的“知识文化”。
因为，品牌效应形成的客户群，就像祖宗的阴德一样终是不断地在消耗品牌力，只有一代又一代人的接续添薪，品牌效应才会越来越火！
战略为复杂而生，现在是我们需要坐下来思考一下战略问题的时候了！
上个世纪70年代末，格鲁克到麦肯锡的一个美国办事处进行一场关于战略的演讲，顾问们虽然乐于倾听，但办公室经理对他不屑一顾：“弗雷德，我对你说的这些废话一点儿都不感兴趣。你只要给我用来拿下项目的东西就可以了。”
这说明那个时期的美国，无论企业界还是做咨询业的，持战略怀疑论的不在少数。
面对这种情况，格鲁克针对这些战略的怀疑论者制定了一个特别的政策，“我不会强迫任何人接受这些东西”，但是他仍然会酸酸地补上一句：“不过，至少你可能想知道你自己应该在客户面前说什么。”
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前些年中国极大部分的企业家和管理者也都在迷恋这种手到擒来的快餐和特效药，为什么？
这是有着一定的背景原因的，最大的背景莫过于整个国家在相当长的阶段都在以增长为主要目标，所以形成了相当浓厚的时不我待的氛围，使得每个人都急吼吼的要做大做强，从而形成了你争我赶的竞争氛围。
这就让企业很难耐着性子把东西做精做细，不会去停下来听一听、想一想，前面就是钱，往前走就赚钱。哪会会花时间去做研究，更不用说作战略了。
经济高速增长和庞大红利的客观现实决定了企业心理。现在到了中高速增长阶段就会有所认识战略，到中速阶段就需要战略，至于低速阶段则必需战略。这可以理解目前国内发展的企业的战略尬境吧。
可以这样理解，说白了战略就是为复杂的竞争环境而生，所以显然市场越复杂对战略的需求就越强，从行业视角来看也是如此。
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