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干部的使用与管理之二：干部的分权管理！
01 建立分权制衡和威慑系统，使干部既可放开手脚开展工作，又不越轨
在目前的干部推荐机制上，行政管理团队推荐意见的权重是很大的，且行政管理团队主任的影响力也是最大的，这样在推荐干部时容易产生偏好倾向，可能导致一些干部苗子，不被认可，而被边缘化。逐级推荐机制也可能造成一些优秀中基层干部因为各种原因未能被上级主管和公司发现与认可。为此，我们有必要在已确立的干部任用建议机制中建立一些补充机制来解决以上问题。
组织改革过程中，基层在用权时可能不会那么准确、科学和讲究方法，因此需要更多的监管。财经和审计等部门就要在这个监管过程中对关键点不断进行抽查，建立威慑系统，从而不保证大家能够更加科学地用权。
我们的干部要严格要求自己，要聚焦于本职工作，我们要坚持三权分立的干部监察制度，否定、弹劾不是目的，而是威慑，使干部既可以自由地工作，又不越轨。
监事会负责对董事和高管进行监督，审计委员会对公司的运营及干部进行监督。
02 三权分立，分权制衡
干部体系要三权分立，行政主管有提名权，干部部和人力资源部有评议权，党委有弹劾权。
要实行干部的三权分立。当然三权分立还可以再讨论，不是说这三权分立就一定成为定律。这三权分立也不是教条，真理多走一步就是谬误。不一定我们业务提出的方法是好的。我们强调以党委为中心、以各级党组织为中心，以干部部门为中心的一票否决制，即品德和自我批判的一票否决制；以管理团队和干部部门为中心的对员工绩效的评议机制；以华为大学为中心的对素质的评价体系。实行这三权对干部的评价。所以以后别去跑官了，别去找哪个帮忙，只能踏踏实实干活。
分权制衡是授权的前提条件。分权制衡应遵循局部利益服从整体利益、短期利益与长期利益相均衡的基本原则；在保证质量的前提下，应兼顾运作效率。公司内部各类组织在干部任用和员工评议、激励上的分权制衡，原则上应根据该类组织在公司内不同的功能定位和应负责任予以确定，其中：1.代表公司全流程运作要求、全局性经营利益和长期发展的组织应具有否决权和弹劾权。2.促进公司成长过程中能力建设与提升的组织具有评议权。3.负责日常实际运作和员工、干部直接管辖的组织具有建议权。4.属于矩阵管理（包括在跨部门委员会中担任成员）的员工，其所属的相关管理部门在相关建议阶段具有建议否决权。特别针对属于矩阵管理的干部进行任用推荐时，实际管理部门与其所属的相关管理部门可互有建议权与建议否决权，但同一部门针对同一时间不可同时拥有这两个权力。5.代表日常行政管辖的上级组织具有审核权。
通过否决权的过滤作用，让优秀的干部浮上来，通过弹劾权，将在行使否决权中遗漏的不称职的干部再否决。确保大量的优秀的干部迅速奔跑。
在公司全球化拓展中，干部培养和选拔问题日益突出，为保证干部任用和员工激励工作的客观性、全面性、公正性，避免单方面决策的片面性和倾向性，在明确干部选拔考核标准的同时，公司制定并推行了三权分立的干部管理制度：赋予日常实际管理干部、员工的相应行政管理团队具有建议权；赋予促进能力建设与提升的华为大学、专业委员会以及对过程规范性进行把关的人力资源部、干部部等组织具有评议权；赋予代表公司全局利益的跨部门委员会和对思想品德进行把关的党委组织干部部具有否决权和弹劾权。
要健全各级人力资源组织的建设，对各级组织的授权要加强管理和落实；干部三权分立体系的落实就是流程化、表格化。以及加快党组织的否决权、弹劾权的建设。
认真去执行和落实干部管理的三权分立的管理规定，以及在三级干部评价任命体系中，深入去落实干部三权分立管理的组织建设，以及流程化管理，特别是分级否决权、弹劾权的使用。
试点落实和推行干部管理三权分立优化机制，发挥委员会主任和流程拥有者对于干部选拔、任用和激励的通，强化党委等监察机构对干部的弹劾与监督作用。
公司从一长制管理到行政管理团队运作进而到三权分立机制的实施，在建设分权制衡的治理机制上不断取得一些进展。目前看来，功能部门行政管理团队的建设较快、行权覆盖面较完备、行权力度也较大，而贯通功能部门的流程性组织，由于自身尚处于建设中，在三权分立中的行权覆盖面较小、行权力度较弱。随着越来越多的跨部门委员会开始运作并逐步趋于例行化，随着流程Owner的开始推行，要进一步加强对流程性组织授权行权的实施。
在下一轮三权分立机制的优化中，要考虑引入表达权。与刚性的否决权、弹劾权相比，表达权更弹性、更广泛，对日常工作更具渗透力、影响力。随着公司管理制度平台的不断夯实，我们要逐步引入一些柔性因素，以增强管理的弹性。
三权分立是为了使合理性增加一点，而不是说三权分立就能做到合理。经营团队强调一个价值标准，就是责任结果导向（不是素质导向），责任结果导向并不是以销售合同为中心，怎么评价责任结果，看各级组织的管理水平；三权分立修正，使大家发挥积极思维，有话敢说，加强交流沟通。
03 放权与加大监控力度是两个轮子，都得并行地运行
重要问题是干部的培训、干部的考核、干部的升降管理、工资、奖金、升级以及股权评定。我们可能在某一条件下将工资奖金下放给某一分委员会，分委员会里每个委员签了字就可以决定，分层分级分权管理，避免官僚主义。将来下面各层人力资源委员会可能与生产、调度等有关管理委员会是重叠的，都是一个机构，赋予其独立的职权。
在新时期、新时代我们更多要通过文化、制度和流程来简历越来越科学化的管理，同时越来越放权，越来越要加大监控的力度，这是两个轮子，都得并行地运行。而且在新时期，为了未来干部的成长，我和董事长都会作为虚位领袖在董事会里存在，虚位的责任是什么，就是否决，就是我们不同意就否决，否决以后，董事会再去拿出方案来。当你们的方案我们认为还不行，我们再推翻你们的方案，再在更大的范围内去讨论，这可能就没有我们在小公司时决策那么快，但可能避免犯大错误。这样就能充分发挥大家的主观能动性，积极地去管理，我们的否决权就是在帮助大家。上次在三亚会议上大家议了，今后董事长的职责主要是弹劾不合格的干部，选拔干部还是按照组织、流程和制度来。我在制度建设和文化建设上，起到辅导职责，辅助性的责任。
虚位否决制度包括决议否决制度和干部弹劾制度。董事长和公司创始人任正非作为虚位领袖，通过否决制度对轮值CEO、董事会和委员会的工作和决策进行辅导和监督。
片联的主要职责：区域干部管理，关键岗位选拔、任用与调配，关键岗位干部考核与监管；片联代表了公司集团中央权力，片联及片总队区域干部的监督、管理，对区域关键业务的推动，没有直接业务决策权，是通过个人影响力和流程的启动程序来监督管理干部、推动区域关键业务的改进，而不是推倒流程、直接决策。
在BG层面，不分设AT、ST，由一个EMT来统一运作，对业务和人事问题进行决策（产品投资决策授权BG、IRB）。在业务决策事项中采取行政首长负责制，在关键的人事问题决策上采取投票制（遵循AT运作原则）。BGEMT主任由BG CEO担任。根据不同BG的规模、成熟度，各BG EMT人员数量和授权可以不闻。各BG EMT人员原则上各自分离，可以有少量人员交叉。
非独立行为能力者请勿入内。本文纯属一个毫无远见和真才实学的小小房地产行业HR从业者的愚昧见解，仅供讨论。
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