华为的干部体系核心要点有两个：一是德才兼备，以德为先；二是动态管理，能上能下。动态管理里的轮值制是中国的企业干部管理的重大贡献，不仅轮值各个中基层岗位，连CEO、董事长都轮值，这要有何等的气魄。
CEO轮值制度让组织有更大的容错。在轮值期间，轮值CEO既要保留原来的职位，对所辖部门的工作进行管理，同时也要作为CEO综合协调其他部门，统筹管理公司整体。他们能够更加全面地理解其他部门的业务焦点和困难问题，把握好各个功能团队之间的平衡。同时，他们学会了面对董事会时的管理艺术，促进了各项决策的顺利实施。
轮值制需要面对和解决的重大难题是值CEO交替过程的无缝衔接和决策信息的高度同步。如果做不到，轮值就会成为混乱的根源。
华为说他们的核心竞争力不是人才，而是对人才进行有效管理的能力。所以华为有一套完整的体系化、制度化的干部管理系统。
1、明确干部的使命与责任
华为对干部使命的定义是：以企业文化为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司的商业成功和长期生存。
落实到具体的行为就是“四抓”责任：抓文化、抓业务、抓效率、抓能力。
抓企业文化传承：践行并传承企业的核心价值观。
抓业务增长：聚焦客户需求和客户价值实现。
抓效率提升：开展端到端的业务流程建设和管理改进。
抓能力提升：均衡开展组织建设、队伍建设和团队运作。
2、建立干部标准
选拔干部的“三优先”法则：优先选拔有成功实践经验团队中的佼佼者、优先在艰苦地区选拔干部、优先选拔责任感强、有自我批判精神、有领导风范的员工。
华为从三个维度建立干部的评价标准：文化+绩效+能力。
践行核心价值观（企业文化）是衡量干部的基础，品德与作风是干部的资格底线、绩效是必要条件和分水岭、能力是持续取得绩效的关键成功要素，经验是对能力的验证。
3、明确干部任用程序
华为的干部任用流程相对复杂，简而言之就是采取三权分立的模式。
直接管辖领导具有干部任用的建议权；干部管理部门具有评议权，间接管辖领导具有审核批准权；公司最高管理机构具有否决权和弹劾权。
4、干部绩效评价与激励
华为采取分层分级的考核评价模式。高层关注长期目标，中高层兼顾中长期目标的达成和规划的落实，中基层关注短期目标的达成和过程行为的规范。
华为干部的绩效考核，坚持自己跟自己比的增量考核。
华为干部的绩效考核，既要考核结果，也要考核过程。对于一些短期无法达成结果的目标，会采取阶段里程碑节点达成率的考核模式。对于一些难以衡量的目标，如客户关系拓展、对周边部门的贡献等，则会采取关键过程行为的考核模式。
5、加速干部能力发展
企业育才要因材施教，学以致用，具体有一套完整的培训发展系统。
6、建设干部的后备梯队
7、设立干部监察制度
首先是以预防为主，让干部不想腐败；其次才是让干部不敢腐败；最后，只要证据确凿，违者必究，严惩不贷。
华为的动态干部管理体系的精髓是“能上能下”“能进能出”。经过多次的“上下”磨炼，华为人对“当干部就是一种责任”有了深刻的认识。长官意志、权力意识都被大大地弱化，大家都是以履行职责、实现目标为己任，“官兵”关系变得更加融洽，团队精神得以长期发扬光大。
除了选拔干部的三优先原则外，还有四项基本原则。
1、管理者要具备踏实的办事能力、强烈的服务意识与社会责任感，能够不断提高自身的管理能力。
2、管理者要具备领导的艺术和良好的工作作风。
3、要站在公司的立场上选拔干部，决不能站在局部小团体、小帮派的立场上选拔管理者。
4、管理者必须具有培养超越自己的接班人的意识，具有承受变革或调整的素质，这是企业源源不断发展的动力。
摘自《华为团队工作法》，作者吴建国。
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