我们多次讲到授权与赋能的准确意义，但究竟会有哪些实实在在的促进意义不得而知，说我们可以做表率作用，但不是就意味着永远就要带头亲力亲为，如此你没有多余的时间考虑更紧迫的事情，如果没有人能效仿你的思维做事，也没有实现助力和赋能，有很多问题不是解决不了，而是充耳不闻，说明管理的方式与切实的行动点存在差异，一句话说得很犀利，如果我们前方百计改变不了绝大多数人，也没有理由去改变，就要在逆境困厄中找寻方法，设防并改变方法，目的与初衷即便是没有任何掣肘，但是在以俨然行成的规律面前，显得荒唐且无力。
我们该怎样管，要用一定的时间和精力与正面验证思维理念的可操作性，强制推，和说明理由结果决定是否调整与改变的必要作用。为什么专注于人力资源运营的方法是在养成一种能够适应未来人才需求的共享模式，他起到的鞭策作用肯定是越来越好，而且能够适于组织各个阶段的发展需求，而管理者靠的不是权威强推，而是要靠逐渐意识到提升的重要意义而发生的改变，讲过去如何适用，再修饰与去除光华，能否适应未来的需求才是管理的可预见性思维，如此构建的精神堡垒才会在瞬息万变的行业发展规律中成为撅路者，不要标榜过去的光环，无法复原它的色彩震撼的意义，我们要做的就是挑战自己，增加更多的砝码与未来接轨。
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