本节概要
组织级项目管理（Organizational Project Management,OPM）是通过整合项目组合、项目集和项目管理，连接其与组织驱动因素和组织流程来提升组织能力，从而实现战略目标。组织驱动因素是指可被执行组织用来实现战略目标的结构、文化、技术或人力资源实践。
组织级项目管理标准
由项目管理协会（PMI）出版的《组织级项目管理标准》取代了由 PMI 在 2014 年出版的《织级项目管理实践指南》，并对内容进行了扩展。新标准把指导“怎么做”提升到更强调在组织环境中基于原则的“为什么”来实践项目管理。但《组织级项目管理标准》并没有取代《组织级项目管理成熟度模型》（Organizational Project Management Matrity Model,简称 OPM3）,二者协同使用。该标准为组织在组织层级实施项目管理实践，为组织持续发展其能力和成熟度提供指导。OPM3 用来测量这些能力，确定需要改进的领域，并提高与项目管理实践有关的组织成熟度等级的工具。OPM 通过将项目组合、项目集和项目管理的原则和实践与组织因素连接起来，以提升组织能力，支持战略目标。组织测量其能力，然后计划并实施改进，系统地实现适合其变革意愿及其期望的未来状态的最佳实践。
业务价值与业务评估
组织会基于面临的重大问题在项目管理的多个方面投资，如临时增加资源、项目管理培训、工具的应用等。虽然上述投资能带来战术上的补救措施和一定程度的改进，并可能产生一些短期的增量式的改进，但是大多数时候并未解决组织面临的组织战略层面的问题。OPM 是建立了一个动态的组织用来有效地应对变革，旨在为组织主动创造价值。组织从业务活动中获得可量化的净收益，通过采用可靠的、已建立的 OPM 流程，有效地利用项目组合、项目集和项目管理，提高创造价值的潜力来实现战略目标。
业务价值的实现始于全面的战略规划和管理，组织战略通过愿景和使命来表达，包括市场、定位、竞争和其他环境因素。组织可以通过加强结构、文化、技术和人力资源实践等组织驱动因素，进一步促进项目组合、项目集和项目管理这些活动的一致性。通过不断整合和优化项目
组合，执行业务影响分析及开发强健的组织驱动因素，实现组织业务价值的达成。
业务评估是建立 OPM 框架的必要组件。组织管理层或发起人需要说明实施 OPM 解决的业务问题、OPM 特征和关键绩效指标的定义。尽可能通过财务量化的方式确定收益，确定 OPM 实施成本和投资回报，即实施或改进选定的 OPM 能力的成本，并将其转变为改进的组织成果， 以及成果改进后的结果所带来的收益。
OPM 框架要素
组织级项目管理框架描述了提供持续支持所需的要素。OPM 框架的关键要素包括：OPM 治理、OPM 方法论、知识管理和人才管理。在 OPM 治理框架下，确保上述要素与组织战略保持一致。OPM 方法论属于 OPM 治理的管辖范围，在许多情况下，人才管理和知识管理可能并不完全属于 OPM 治理的管辖范围。
OPM 框架要素
OPM 方法论
OPM 方法论是针对在特定组织内从事项目管理人员使用的实践、技术、程序和规则所构成的体系。OPM 方法论帮助组织建立一种共同的项目工作方式，提供标准化项目的一致性结构，提供共同的项目语言和数据字典，促进团队和部门间的有效协作，传播最佳实践和经验教训等。组织通过建立和整合被认为最有可能提供预期收益的项目组合、项目集和项目方法论的要素来开发和改进 OPM 方法论。
OPM 方法论中包括：
- 流程定义和描述
- 角色定义和描述
- 文档模板项目合规要求
- 风险与成本管理知识
- 推荐的工具
- 绩效报告
- 可持续性指南
- 监管标准
- 集中评审和检查等。
知识管理
在 OPM 框架内，知识管理通常侧重于实现绩效改进、创新、经验教训分享、记录最佳实践、流程整合和组织持续改进的组织目标。知识管理应涵盖完整的知识管理生命周期，包括知识从开始直到在组织中成功应用并使实际举措实现收益。在 OPM 的知识管理中应关注：增加 OPM 知识所需的文档、需要获取知识所需资源、个人增强确保 OPM 成功所必需的知识。
人才管理
大多数组织都有评估和提供个人绩效反馈的流程，由集中化的职能部门执行。在 OPM 框架下的人才管理，这个职能部门跟踪项目管理群体的职业化发展，晋升评审流程应与已定义的工作角色和工作级别的要求保持同步，与项目组合、项目集和项目经理的职业化发展保持一致。
OPM 治理
OPM 治理使组织能够持续管理项目并最大化项目成果的价值，通过审查和决策机构的行动来实现，负责在权限范围内签署或批准有关 OPM 要素。与组织治理相一致，OPM 治理实践促进整个组织遵守 OPM 政策。OPM 治理是与高管治理机构保持一致的职能，是制定项目组合、项目集和项目决策的管理框架，是一个用于支配组织资产的有逻辑的、强健的且可重复的决策框架。通过审查和监督特定流程的关键指标，组织实施的其他核心支持流程可以与治理相结合。
- 高管治理实体
- OPM 治理实体
- 项目组合和项目治理实体
- 项目管理治理实体
OPM 成熟度模型
OPM 成熟度是指组织以可预测、可控制和可靠的方式交付期望战略成果的能力水平。《组织级项目管理成熟度模型》定义了 OPM 成熟度和评估工具的每个级别的要求，是用于组织测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。OPM3 包括组织项目管理过程和改进的步骤和阶梯，其基本构成要素包括：
- 用于支持项目组合、项目集和项目管理的最佳实践。
- 能力整合形成最佳实践的路径与关联。
- 可见结果与组织能力间的确定关系。
- 能测量每个结果的一个或多个绩效指标。
项目组织中OPM成熟度模型交互关系
以下提供了 OPM 成熟度级别特征的一般描述，可应用于项目组合、项目集和项目。
- 级别 1。初始或临时的 OPM。项目绩效无法可靠预测。项目管理极不稳定，高度依赖于执行工作的人员的经验和能力。项目虽然完成，但经常出现推迟、超出预算、质量各异的情况。存在的 OPM 流程是临时的或无序的。
- 级别 2。项目层级采用 OPM。根据行业最佳实践，在项目或职能层级上计划、执行、监督和控制项目。但是 OPM 流程和实践并非从组织角度统一应用或管理，并且可能存在项目差异。
- 级别 3。组织定义的 OPM。项目管理是主动的，组织项目绩效是可预测的。项目团队遵循组织建立的 OPM 流程，这些流程根据项目的复杂性和从业者的能力加以裁剪。OPM 流程在组织上是标准化的、可测量的、可控制的，并可由组织进行分析，以监控 OPM 流程绩效。
- 级别 4。量化管理的 OPM。组织中的项目管理决策和流程管理是由数据驱动的。OPM 流程绩效的管理方式能够实现量化改进目标。OPM 流程绩效经过了系统性分析，以提高为组织增加价值的改进机会。
- 级别 5。持续优化的 OPM。组织稳定且专注于持续改进。OPM 与组织战略的一致性，以及定义好的和可测量的价值贡献为关注点的 OPM 流程，促进了组织的敏捷和创新。在优化的组织中，已建立了有效的持续改进，以及一系列测量和度量指标。项目集和项目的成功率很好，项目组合经过优化以确保业务价值。
组织级项目管理思维导图
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