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《网易一千零一夜:互联网产品项目管理实战》总结 四

《网易一千零一夜:互联网产品项目管理实战》总结 四

作者: 亨利三十六 | 来源:发表于2018-12-03 17:33 被阅读3次

    风险管理

    墨菲定律:有可能出错的事情,往往就会出错

    • 只相信我们有权相信的,质疑我们应该质疑的,说出我们的质疑,观察并应对我们的质疑,这就是风险管理。
    • 未来的不确定性就是风险。
    • 初期可以通过头脑风暴的形式收集到初始风险列表,进而通过概率影响矩阵分析法,选出哪些出现概率较高和影响较大的风险,与之制定相应的风险应对措施和并定期监控。
    • 任何人只要认为某任务或者bug可能会无法控制和有效解决,可能会成为项目的风险,都可以打上风险的标签,以表明这已经是一个内部风险。
    • 打上风险的工作,意味着需要更高级别的人关注,或者需要更多资源支持。项目经理可以通过一个过滤器,同时加入项目的仪表盘dashboard中。
    • 风险最重要的是有人跟进,有人处理。
    • 除了有效的风险识别和应对以为,还有项目内部人员间的种种问题,这些信息片段构成来项目的潜在问题集,需要从中区判断重要性,去分辨这些是事实问题还是信任问题。
    • 真正的里程碑目标,应该是一张风险图,包括了最早交付日期、最可能交付日期以及最晚交付日期。
    研发资源协调表:

    比对目前的实际进展状态,思考时间是否足够,人力是否协调得开,需求的细节是否有待确认,各研发人员是否对需求有了认可和一致的理解,上线时间是否符合产品用户群的使用习惯,发布后运营时间上是否匹配来可借力的大规模推广。。。每一行都涉及至少2~3个风险点,需要找到对应人员做协调沟通,确保信息对称透明,能及时纠正刚刚发生的偏差。
    这就是项目经理的风险管理,理论上看似乎就是一张表,但实际上包含来对当前以及未来一段时期内的项目演变分析,更包括来因预见到问题而做出的积极响应。


    持续集成CI

    • 持续集成CI是一种软件开发实践,即团队开发成员经常集成他们的工作,通常每个成员每天至少一次。每次集成都通过自动化的构建(编译,发布,自动化测试)来验证,从而尽快的发现集成错误。

    • 为什么要CI:
      多人对同一模块并行开发;快速交付的要求,试的团队需要及时提交,快速响应,解决冲突。

    • 持续集成能否成功的关键,在于团队能否坚持编写与维护高质量单元测试用例,能否第一时间修复发现的问题。

    • 持续集成CI最重要的是完善相关的自动化测试脚本,能够做到回归测试交由机器来完成。

    • 相关指标公式:

        总体完成率=迭代总完成工作量/迭代总工作量
        计划完成率=完成计划工作量/计划工作量
        蔓延率=新增工作量/迭代总工作量
        
        bug生产率 = 迭代新增bug工作量/迭代总完成工作量
        单纯的呈现单位工作量会产出多少bug工作量
        bug一定是一种浪费且不具有任务价值
    

    上线精神:

    • 原则的事情不能碰。
      • 流量最低时间点上线原则。半夜两点
      • 一次上线不允许软硬件一起升,并且不允许太多模块一起升。
      • 上线过程中出现问题及时上报。让更合适的人来做决定。
      • 节假日前不要做上线操作。
    • 万事皆谨慎。重视上线前的演练。

    沟通

    谈判技巧:
    • 人的因素决定了一切。在谈判中,你自己应该是无足轻重的,最重要的人是对方。对方的感受,看法,想法都是什么。
    • 争论对错毫无意义。谈判前你要明确这次谈判你要达成的目标是什么,目标是你要努力实现的东西。
    • 谈判要对目标做到心里有数。为昨天发生的事情而争斗永远不会让你取得任务进展。要努力让双放分清主次。
    • 在谈判中要控制情绪。
    • 步子太大会“扯到蛋”。首先会考虑把自己的谈判目标进行拆分,分成多个步骤,每一步都要停靠一下并进行确认。
    冲突
    • 应对冲突时,开场列出事实,不用包含个人的判断,看起来像人身攻击,容易激化矛盾。
    • 说出你的推理逻辑,从事实出发,告诉对方你的分析思路,是如何得出你的个人观点的,便于让对方理解你的观点。
    • 征求对方的意见。目的不是证明你自己的正确,而是让大家能够自由得交流观点,作出最佳决策。

    在真正的对话中,并不存在说服与被说服,只有真诚朴素的想了解和倾听对方的愿望。


    项目管理

    • 一个典型的互联网项目需要有产品经理、交互视觉设计师、开发工程师、测试工程师、运维人员、运营推广员。交付时间长度应该是1~2个月。
    • 一般预留20%的项目规模作为缓存时间。
    • 项目管理是为业务部门解决问题、提高效率的。
    • 项目初创阶段,尽量缩短迭代,尽快交付成果;建立通畅的反馈渠道,每周用户反馈报告;工具轻量化。
    • 要重视完成。
    • 行为,产生结果;结果,调整认知;认知,决定行为。
    • 打破项目原地转圈的魔咒:确定目的和预期目标;有效度量;持续跟踪。
    • 项目组中,新老员工比例不应超过1:1,其中新员工包括正职/借调+实习生。
    • 研发效率/产能,不是团队负荷度,而是产能吞吐量。要关注相同时间内完成了多少需求量,或者需求的平均响应时间。
    • 版本中是否出现过技术优化需求。没有不欠债的技术团队。整体的架构优化要排计划。
    • 要统计线上事故频率及严重度,修复速度。
    • 项目排期经多次会议沟通后分阶段确定,先确认内部分批次联调及基本主流程打通的完成时间点,然后再项目中期确认最终版发布时间。
    • 项目组中的要懂得平衡,但是其中的强势弱势往往是动态变化的。
    • 项目管理的主要任务是风险管理,问题协调,团队感知。
    • 项目过程中的经验:
      • 策划和交互搞最好在开发开始前完成。
      • 详细设计最好有。
      • 一周至少两次沟通。
      • 重视代码评审。

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