管理型项目的心得

前言          一个企业，尤其是快速成长的建筑企业，走技术管理型之路，是迅速积攒能量的一条很好的出路，纵观当今世界，技术和管理输出是利益链最顶端的平台。我们不能忌讳技术管理型对企业的发展存在一定的风险，就排斥它的存在。怎样有效的利用和用好资源，是技术管理型企业值得挖潜的方面。

        结合经历的两个技术管理型项目的实施，对项目走技术管理型做肤浅的总结，也是自己身在其中的几点心得。

一  顶层设计

合作最终目的，就是达到双赢，一个建筑企业，不可能也不会跟踪社会上所有的工程项目，那就要重点跟踪，资源在此刻显得尤其重要，时下能拿到项目，但没资质的民营企业和个人很多，有资质但没项目的建筑企业等米下锅的情景也很普遍，这样就有机会撮合双方握手合作，选择是双向的，这就对诚信要求很高，有资质一方（下称总包方）对合作方的风险评估显得至关重要，评估其实力，重点在其有没有基本施工队伍，是不是实体，是不是履约能力强，而且抗风险怎样，还必须有自己的管理团队，否则拿到项目都会合作难度大，出现扯皮推诿，最终不欢而散，甚至有可能对薄公堂。

二  项目组织机构的设计

组织是项目的灵魂，对于技术管理型项目组织显得尤为重要。总包方必须配备项目经理\总工\安全总监\质量员（包括检试验人员）\专业安全人员\财务人员。这是对应公司管理的需要，也是规避分包风险的需要，更是项目保质按期完成的需要。其余人员（社会上通用人才）的配备分包方负责 ，组织结构模式一般选择线性组织结构，做好管理跨度的设置，一般设项目五部一室暨项目技术部（含测量队）\质量部（含试验室）\经核部\安全环保部\财务部\综合办公室，如此的设置让公司的管理能有效的在项目上得到贯彻与落实。公司配备项目人员的素质相对要高 ， 毕竟是代表公司的形象，不但业务要过硬，而且要善于沟通，基本具备“上的厅堂，下的厨房”的能力。

三  项目现场管理

项目现场管理基本是四控一协调，暨安全、质量、进度、成本控制及现场工作协调。安全无事故是企业控制的最低红线；质量是企业赖于生存的生命 线；工程进度是项目履约的保证线；施工成本是项目赢利的基准线。只有很好的有效的控制此四项工作，所涉及的技术管理型项目的既定目标才有可能基本实现。

技术管理型项目 ，免之。总包方应在整个项目中处于主导地位，合作双方毕竟是两个有不同企业文化背景，管理理念总有这样那样的冲突，总体来说，分包方系统化管理肯定欠缺，加之以利润为主，不该省的也省，尤其对安全投入严重不足，质量意识也很淡薄，这就要求总包方一进场一定做好有关策划工作，把公司的管理理念渗透到每一个人身上。

让每一个人把安全这根弦绷紧，首要任务就是做好安全培训工作（我把培训也叫“洗脑），其次加强施工现场安全监控工作，使项目达到本质安全的状态。

质量的保证，是一个很庞杂的过程控制，每一个施工环节都要按部就班的进行，容不得打折，哪怕一点点的打折。尤其是工程重要部位，旁站质量监督要落实。内蒙××水库，是一个给下游工业园区引水的配套工程，中国水电××工程局作为技术管理型项目介入其中，由只搞过公路项目施工的企业作为分包方实施，由于管理失控，坝基帷幕灌浆偷工减料，无法蓄水 ，致使工业园区入住的企业无水可用，经济损失巨大，现正邀请××基础处理局制定补救方案，可想而知，代价肯定不小。所以说技术管理型项目，不是简单的收取一定的管理费，就完事大吉。百年大计，质量第一，把质量当真每一个人的饭碗，宁可牺牲进度，哪怕是效益，也要确保质量，这是技术管理型项目的核心工作。

        人常说：吃不穷，穿不穷，计划不到一世穷。进度的保证，赖于进度计划的切实可行，只要这样才能让资源发挥作用，做到资源均衡化。所谓的工程大干 ，只是财力物力最大浪费，尽量避施工中进度会议是保证工期的一种很好的辅助手段，在技术管理型项目中应加强之。

四  管理中的几点建议

1、 加强文件管理：大家为合作而来，难免合作中有碰碰磕磕，那就要做好往来文件管理，尤其是牵扯责任方面的，尽量有纸质版的文件来分清责任，免的 到头来口说无凭，平添无端矛盾。

2、  加强沟通：第一，建立长期有效的沟通机制是最基本的方法，项目的各个层面要建立良好的沟通机制都要本着合作共赢的目的，积极互动，开会是比较且更加有效的措施之一，开会是暴露矛盾，继而分析矛盾，再就是解决矛盾，最后是统一思想，达到沟通的目的。尤其是项目管理层要通过各种渠道把自己的管理意图传达给下面，这样才会做到有的放矢，不至于没有统一的想法，各自按自己的意思行事，那是项目管理的大忌。

第二，分清责任，我们的管理应该是金字塔的模式，做好跨度的协调，是每一个不同岗位必须全力以赴的工作，那就要制度严禁，人员素质能跟管理相匹配。

第三，营造沟通的氛围，抓住一切机会，让合作方能持续有效 愉快的沟通，譬如在闲暇时进行集体性活动项目，一块学习等等。

其次，管理层要学会找双方共同的目标点，明确我们是利益攸关方，项目的按期完工是最大的目标，在此基础上利益最大化才能谈及，才能可能实现。

        3、加强资料管理：工程的好坏，离不开现场施工，更离不开最终施工资料的证明，在平时一定要做好基础资料的管理工作，不能落下资料， 定期检查资料的填写情况，不留死角。

4、加强安全监督：按程序把公司的安全管理理念贯穿到项目的每一个角落，每一道工序，每一个人，哪怕跟分包方分歧很大，也不能妥协，一出事，吃亏的是总包方，项目的安全管理一定要强势。