案例：通天塔团队成长记

作者: 李国柱_b776 | 来源:发表于2019-01-30 23:17 被阅读3次

团队背景

通天塔—京东商城重要的营销工具之一，承担着商城大量活动、频道的搭建和管理，是一个可以快速为各渠道搭建活动页面的营销平台。而背后支撑起这个强大工具运营的正是咱们京东商城的通天塔团队。

这是一支专业而勤奋的团队，从无到有、从最开始的几个人增长到如今的六十多人团队，业务承载量与交付价值日益显著。然而，再强大的队伍在交付过程中，不可避免的会被一些问题所困扰。交付过程中的不顺利常常表现在：大家难以紧密沟通协作、业务量的增长会带来不少需求积压、业务方经常对团队交付能力产生疑问…无疑，团队改造已迫在眉睫。

经过三个月的坚持与努力，本文将通过分享通天塔团队改造经历，一起见证团队蜕变过程。

团队面临的挑战

随着团队的扩大，原来的团队变得有些松散，难以真正像一个团队一样紧密沟通协作，主要体现在：

归属感和凝聚力偏弱

通天塔作为一个交付团队，整体归属感和凝聚力偏弱，比起作为通天塔团队的一员，大家更在意的是自己的职能身份。比如，android开发组的一员、服务端开发组的一员，等等。这也直接影响到了团队之间密切的沟通协作。

团队沟通协作不畅

团队成员之间的联系较弱，统一的沟通机制只有需求评审和每周半小时的周会，信息不同步、沟通不到位的情况时有发生。由此带来的浪费让团队很困扰。

项目经理是瓶颈、疲惫不堪

团队成员习惯于被动接受命令，成员间主动的沟通和协作相对不易发生，从项目计划到团队成员间的协作，再到问题风险都需要项目经理全程跟进，项目经理很容易被淹没在各类繁杂事项中难以脱身，反而很难把注意力集中在各种问题风险上，一旦有疏漏就会出问题。在巨大的压力下，项目经理本身常常成为瓶颈。

团队成长空间分析

跨职能合作比较弱，直接影响了交付能力

团队为交付而存在，整个交付过程需要多个职能的人紧密合作才能很好的完成。然而现实是团队的跨职能合作比较弱。不同职能间职责界限明显、协作相对割裂，大家更关注自己职能范围的事。这直接削弱了团队作为交付实体的归属感和凝聚力，反过来进一步弱化了跨职能协作。

强管控的项目管理风格削弱了团队的主动性

以前的通天塔项目管理是强管控风格，项目经理需要组织评估并估算每个人确定的任务时间和顺序等琐事，跨职能协作也主要靠项目经理从中穿针引线，项目经理习惯于微观管理、大包大揽。

然而，对于六十多人的团队来说，这已经是相当大的工作量。项目经理集中控制很难面面俱到，团队习惯了依赖项目经理，做事被动，事实上项目经理已成为协同瓶颈。所以需要把一定的自主权还给团队，鼓励团队承担更多的责任，部分达成自我管理。

不稳定的协作关系妨碍了归属感、凝聚力的形成和协作效率的提升

团队分成服务端、H5、Android、IOS等7个职能组，每次有新的需求时，需要各职能组负责人临时来分配相应的开发和测试人员，所以每个人的合作对象在不同的需求中很可能是不同的，团队成员间难以形成稳定的协作关系。

团队从组建开始会经历形成、震荡、规范、成熟这几个阶段。在早期的形成和震荡阶段，团队成员需要经历磨合的过程，大家的想法和做事习惯都不相同，需要相互熟悉和适应。这个过程充满了碰撞和冲突，每个人都不会感到舒服。相应的，协作效率也不会太高。在经历了大量磨合进入“规范”阶段后，大家彼此开始熟悉和适应，开始专注于团队目标的实现，团队协作效率开始持续上升。

进入“成熟”阶段后，大家形成充分的默契，团队协作已经非常的高效。然而这一变化的发生首先需要团队成员形成稳定的协作关系，如果团队成员始终在不断变动，那么团队会长期处于“动荡”阶段，协作效率会始终处于较低水平。

项目信息不够透明，妨碍了沟通协作

虽然项目经理通过定期发送邮件的方式和大家同步进展，然而这样有一定的局限性。首先是信息散落在不同邮件中而且并不一定会被及时看到。其次是邮件信息同步很难触发团队的相关协作。我们还需要采用一些可视化手段帮助团队更好的同步和协作。

产品团队较少和研发的同事交流产品愿景、目标及其所蕴含的意义

这样的问题将直接导致团队大局观的缺失，不知道未来的方向，也不清楚正在做的事情的意义。进而对正在做的事情缺乏拥有感和自豪感，自然也缺乏做事的热情和动力。

团队成长解决过程

1. 团队重组

要想去除阻碍沟通协作的障碍、增强归属感和凝聚力，首先要做的事是重新组织团队。我们需要按业务领域划分成多个跨职能小团队，并保持一定的稳定性。每个团队都包含本业务领域交付需要的各职能人员。这个过程采取自由组队的方式：

给定规则和时限，自由选择、多次迭代

首先确定好跨职能团队的数量以及所负责的业务领域，同时明确每个团队各职能大概的人数以及涉及的技术领域。这些信息贴在墙上对应组的空间中供大家参考。

然后大家就可以拿着写有自己名字的便利贴去投奔感兴趣的组了。确定了自己希望加入的组后，就可以把写有自己名字的便利贴贴在相应的组空间里。这个过程分三轮，每轮二十分钟，每轮结束时大家就开始对照各组人员和技能标准寻找当前不满足要求的地方。然后把发现的问题点写在红色贴纸上贴在对应组空间中。下一轮开始后每个组通过自由协商并不断调整人员组成来解决这些问题。三轮之后各组就基本稳定下来了。

制定规则、名称等，形成身份认同感

队伍组成后，大家集体头脑风暴产生团队规则和队名。通过这个过程可以让团队初步建立对自己团队的身份认同。

跨职能自组织

每个组都必须包含交付本领域功能需要的所有职能人员，并遵循基于简单规则自我管理的原则。重组会议结束后，在原有职能团队的基础上形成4个跨职能交付小组，并明确各角色的职责。

建立多层次的沟通协调机制

沟通协调机制分三类：交付小组内、职协同和交付小组间。覆盖了各个层面的沟通需要，可以按需裁剪。

团队重组产生的效果，主要有以下几个方面：

加强了团队成员间的沟通协作，减小了沟通成本

建立了归属感和凝聚力

建立了统一目标认同

形成了自我管理氛围

团队更容易聚焦于价值交付

2. 给团队自我管理的空间

需要创造力和反复试错的工作，无法通过简单地遵循一套规则来实现目标，大多数的软件研发活动都属于此类。因此基于严格流程管控的管理方式在通天塔团队也不太有效。

我们践行的原则是在共同目标下让团队基于简单规则自己决定如何工作。以公司和部门的基本规定作为制度底线，由团队共同商讨形成一套简单的运作规则。通常大家也更愿意遵守自己制定的规则。

形成规则后，团队还要以“签字画押”的方式做出承诺。这样的规则对团队会更有约束力。

团队的各种角色也主要是由团队成员主动申请担任，这也使得大家更愿意履行自己承担的角色的职责。

把团队运作的方式交给团队决定后，大家会有更多机会参与对如何实现团队目标做决定，发表的意见有多机会被大家听到和采纳，因而参与感和归属感大大增强。

3. 团队运作透明化

团队采用了精益看板的可视化手段，并结合站会机制让信息同步、风险暴露和跟踪、相互协作更及时。透明带来相互信任，而信任是协作最好的润滑剂。另外，透明和归属感带来同侪压力，进而团队纪律性也得到了提升。

4. 关注需求流动效率

从需求提出到实现并最终上线，其实是一个价值实现的过程。在这一过程中，要想很好的应对不确定性就需要尽可能实现需求的快速流动，让需求从价值实现过程的一端流动到另一端的时间尽可能短。这也就是所谓的流动效率，采用需求实现周期（需求从就绪到待发布所花的平均时间）来衡量。需求流动效率的改善对交付效率的提升是关键。为此团队采用了以下一些实践：

需求小批量、小粒度