今天听了樊登读书会的《赋能》一书，了解到一个词儿---“深井病”，它是指组织机构的极度专业化导致的各部门之前极端独立，进而形成了沟通障碍，就像一个个相互屏蔽的“深井”，这个比喻非常形象，这种深度专业化造成的“深井”最直接的危害就是部门之间没有沟通，只局限于自己可以看到的那片“天空”，久而久之，盲目自大，但是当危机出现的时候，覆巢之下安有完卵，一旦危险降临，悔之晚矣。
大组织“深井病”的形成过程
“深井病”的形成绝非朝夕之功，是一个组织在逐渐发展壮大过程中，逐渐累积形成的。一个组织往往是按照功能或者职能进行划分部门的，同时也考虑其专业特性，无论出于什么目的，一个组织最初设置结构的时候，一般都会充分考虑各种因素并经过讨论，一定具有科学性。
但是随着专业化部门的不断演变，部门内部会逐步形成一些流程化的制度，甚至形成部门文化，然后开始走向独立，建立屏障。起初部门制定流程时还会考虑和公司层面的流程、制度相融合，然后演变成独立甚至冲突，这个过程是一个漫长的彼此博弈、实力较量过程，一旦公司妥协，部门往往会变本加厉的争取更多的资源、争取团队利益，导致公司的进一步让步，最终完成“深井”的打造。
是什么导致了这种深井病的产生呢？我们从部门和组织两个角度去分析，任何事情都有其两面性，“深井病”的形成既有部门问题，也有组织层面的问题，而且往往是组织方面的因素占主导地位。
一、部门产生“深井病”的原因
1.缺乏安全感
在一个大的组织中，由于部门在整个组织体系内相对较弱，缺乏安全感，尤其是在一个竞争比较激烈的组织中，危机感会很强，基于生存的考虑，部门希望通过建立一些壁垒，一方面增加神秘感和专业度，彰显自身价值；另一方面，让团队在相对封闭的情况下，卧薪尝胆、积蓄力量，提升竞争力。
2.建立自己的优势
一个部门随着发展壮大，会逐渐建立起自己的优势，自然产生一种优越感，进而扩大自己的规模和职能。与此同时，组织内部也愿意将资源向快速发展的部门倾斜，内外两种合力，顺其自然地建立起其他部门不可比拟的优势，让部门感受到与众不同，渐渐地形成了一道无形的“部门墙”。
3.事不关己高高挂起的心态
对待公司的公共事务，部门往往采取一种防御心态，即划分明确的部门职责，份外的事情不管不问，能推就推。如果实在推不出去，那就让做什么做什么，不动脑筋，不越雷池半步，以一种拒人千里之外的态度对待工作。时间长了，其他部门也纷纷效仿不愿意合作，逐步形成部门间的孤立。
二、组织造成“深井病”的因素
1.组织整体效率低下，官僚盛行
组织庞大之后，流程会过于复杂，管控过于繁琐，势必导致各个部门的之间工作接口会随着几何级数在上升。表面上是在规范管理，但实质上对于企业来说可能是灭顶之灾，各个部门为了保证其工作效率，避免繁琐的审批和低效的执行力，便形成与职能管理部门的博弈。
2.组织文化缺乏普适性
在一个大组织中，特别是一个业务多元化发展的公司，涉及不同的行业或领域，每个行业都有其特点和运行规律，而企业文化必须要兼容这些不同的行业特点，适应该行业从业人员的特征，一旦和这些领域产生冲突和矛盾，那些业务部门就会和企业展开对抗，引发冲突。
3.组织过度强调管控，疏于服务
一个组织发展到一定的规模，必须要对各个部门或者事业群进行管控，一旦管控力度过大，势必造成业务部门发展的障碍，就会招致部门抵抗。由于过分强调管理，忽视对部门的服务和支撑作用，部门便独立设置其服务岗位，不仅造成重复建设，资源浪费，还为后期部门的独立埋下了伏笔。
“深井病”形成的根本原因在于人性的弱点，找到了问题的症结并看到它的危害之后，解决问题就会相对容易一些。《赋能》这本书中也提到了通过增加管理的透明度、提升领导者的“赋能”意识，要做园丁式领导等等，这些方法我们可以尝试着去实践，“深井病”的消除是任何一个大组织需要面对的课题。
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