导读：
这是一个真实的案例
前几年，刘总公司在国內推出了一项互联网创新业务，一开始比较受欢迎，还得到了几笔投资。但好景不长，没多久就被另一家资金实力不如他们的小公司赶超了，大多数用户被吸引过去了。因为这家公司的产品更贴近用户需求，迭代速度快。
刘总后来反省失败的原因，认为有三点：
1、研发项目负责人有老好人习气，搞一团和气，明知几位主要技术开发人员知识老化并与目标用户有代沟，但一直没有换人。还有对团队存在的问题也做不到及时彻底纠正。
2、公司用高薪和高档办公环境招聘一批人，搞什么去KPI，却缺乏合适的管理，导致效率不高，烧钱飞快。
3、团队缺乏创业激情，该抢时间赶速度该加班的时候却几乎没人加班，使产品迭代与市场推广的速度总是落后于竞争对手。
有一个权威调查，随机调查了3000多家中国不同行业和不同规模的企业（包括在华的世界500强企业），结果显示这些企业都在做绩效管理和考核，但他们对绩效工作的满意度结果如下：
看了这个结果顿时就让人心情不好了：达到“满意”和“很满意”的只有17.6%，然而“很不满意”和“不满意”的总和（也就是绩效工作失败的）则高达71.7%!
现实很多中小企业，做绩效为什么容易走向失败？
很多企业的绩效考核还是：底薪+提成+ 绩效工资
详细说明：底薪较低，提成较高，每月将“底薪+提成”总工资的30%来做 绩效 工资，如：“底薪+提成”＝1万元，就会有3000元拿来做 绩效 工资，然后按占不同比例分解到不同指标上，企业每月对每个绩效指标都会提出相对应的目标，最后根据目标达成率用KPI评分方式进行打分，最高分得100分！但员工几乎没有拿到过100分，也就是说员工每个月都会被扣掉几百元！
当下每一家企业都有一套自己制订的薪酬模式，但是薪酬方案是否有效，能否调动员工的主动性、积极性？当前，企业人力成本不断攀高而利润持续下降，其实跟薪酬模式设计不当、不给力有很大的关系。
薪酬激励对企业经营到底有多大的影响力？
1、虽然影响员工动力的因素很多，包括文化、情感、发展机会、责任、使命等，但毫无疑问的是，利益驱动的影响力还是占了主导的。我们经常说，员工最大的问题是钱的问题，钱的问题解决了，人就没有大问题。
2、员工在企业工作，最关心的就是两个问题，一是收入（钱），二是发展（前）。这是人性使然。
3、企业要懂得分钱，钱就会越分越多。企业只会发钱，钱就会越发越少。
分钱与发钱有什么区别：分钱是根据员工的价值、贡献，通过一套有效的激励机制，让员工创造增值的结果和效果。发钱，则是根据员工的能力、表现、等级、经验、考勤、忠诚等，以月季年为单位给员工相对固定的回报。
好的薪酬方案应该怎样设计？
好的薪酬方案要具备激励性、增长性、公平性、规范性四个特性。前二者是价值的核心，后二者是设计的基础。但要实现四性必须完成以下四个转向：
1.将刚性转向弹性；
2.将定薪级转向定薪幅；
3.将薪酬与绩效挂钩，转向薪酬与绩效融合；
4.将以考核评估为导向，转向以价值管理为导向。
好的薪酬模式应该具有特点：
（1）凡与外部相比，相同价值的职位未得到相同工资的称为外部不公平，外部不公平易导致息工或离职；
（2）为了吸引、保留人才，尤其是知识型人才，需要具有外部竞争性；
（3）内部公理是指工资制度的道理；
（4）企业的薪酬成本是可控制的，有利于企业的成本节省，防止浪费；
（5）企业以同样的成本创造了更大的价值，这是效率更高的表现。
为什么传统的薪酬机制会让优秀的人才离开，混日子的人留下？
1.固定工资
员工的工作结果与工资没有任何的关系，那么工作的执行也完全依靠员工的责任感
一旦公司内部有一个人觉得工资低，公司吝啬，那么这种想法很容易在全公司扩散，从而造成一种消极工作的氛围
做的多的员工跟做的少的员工拿的一样，那么做的多的员工一定会心里不平衡，这样只有两种结果：要么跟做的少的员工一样混日子，要么离职
在物价不断上涨的大环境下，老板必须加薪，但是加薪之后并不能激发员工的工作积极性，只有增加企业成本
2.底薪+提成
员工关注的只有营业额，至于费用成本这些与公司利益相关的其他因素，员工不会关心
只有少部分员工拿到的薪资是比较高的，大部分员工拿到的薪资较低
一旦在其他地方底薪或者是提成点稍微高那么一点，员工就很容易离职
如果大环境下业绩一般，那么公司内部工作氛围就会萎靡不振，员工很容易丧失信心
总结：加底薪与加提成点数的利弊分析：
1、加底薪，增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，还会降低员工的创造力。
2、加提成点数，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，相对而言利润率下降，而且增加点数的激励性有时效性，一般在增加的头一两个月有点效果，之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消。
如何留住、激励优秀的业务员？
在很多企业都有类似的问题，好不容易培养一个优秀的员工，要么辞职、要么创业、要么被竞争对手挖走了，特别是业务型的优秀员工，更容易离职后自己创业。
做企业越来越不容易，招人难、用人难、留人也难，在薪酬分配上应该如何来激励和留住一个优秀的业务员呢？
怎样才能让激发员工的激情活力，让员工拼命工作？推荐三种模式：
一、KSF增值加薪法——一种员工和企业共赢的薪酬分配模式（适用于管理者和一线销售人员）
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。
二、积分式——精神激励，奖励积分、及时认可，即时激励。
积分式是薪酬绩效激励的延伸和补充，能以极低的成本，激励员工，让员工不仅明确工作的方向，还会主动承担更多的责任，不再为钱斤斤计较。举个例子：当员工迟到了，不扣钱，扣分。做了好人好事，不奖钱，奖券。现在的90后员工越来越多，很多时候他们最在乎的不一定是钱，而是你对他的认可！
马云说过：我们给结果奖励，给努力掌声。
所以，员工努力的过程，即时没有结果，也应该有积分。肯定员工付出一切，这是凝聚人心的机会。
积分的核心价值：
1.以文化驱动为导向;
2.打造快乐、积极、超越目标的团队生态与绩效文化；
3.充分增强员工对企业的凝聚力，快乐工作的团队更有能量；
4.丰富激励方式，满足人性需求，越努力越幸运！
三、合伙人模式
凡是高级业务员、业务经理，他们的追求将会更高，留住他们的最好方式，就是成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。
在合伙人这一方面，我的建议是，首先先做3-5年的合伙人模式，然后再做股权激励，合伙人同样要员工掏钱入伙，但并不拥有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余价值，而是分享增值增量部分的剩余价值！
我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可，员工有钱放在银行只有极低的利息，如果放在公司有20%以上的回报率，员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。
合伙人分为两种方式：
1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；
2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人；
企业不做绩效管理，等于没有管理，政府也一样，中小企业主们，你还在用固定工资吗？你的企业的绩效管理模式是怎样的？欢迎私信和曾老师交流。
文：曾老师（zwwjx168）
作者简介：
足迹踏遍五湖四海，为广大企业诊断把脉；
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