现实很多中小企业，做绩效为什么容易走向失败？
很多企业的绩效考核还是：底薪+提成+ 绩效工资
详细说明：底薪较低，提成较高，每月将“底薪+提成”总工资的30%来做 绩效 工资，如：“底薪+提成”＝1万元，就会有3000元拿来做 绩效 工资，然后按占不同比例分解到不同指标上，企业每月对每个绩效指标都会提出相对应的目标，最后根据目标达成率用KPI评分方式进行打分，最高分得100分！但员工几乎没有拿到过100分，也就是说员工每个月都会被扣掉几百元！更多咨询gdhg-0007
业务员的传统薪酬模式
首先给大家分享一个真实的案例
老陈是一家印刷外贸类企业的业务经理，在公司干了五年多，一直都是底薪6000+销售业绩提成。近年来外贸市场越来越不好做，传统行业一直遭受冲击，业绩不增反降，提成也比之前要少，于是萌生转行之意，多次向老板表达或暗示。而老板压力也很大，如果业务经理都走了，不仅会影响军心，更会让已经在下滑的销售业绩进一步降低，这将危及公司的生存。
迫于压力，老板很纠结，要不要给员工加工资？如果要加该怎么去加？加底薪、还是加提成？加了，用人成本增加，本来利润就减少，企业负担更重；不加，员工流失，企业的经营更是难以维系，两难的选择。
很多中小企业的薪酬模式都是底薪+提成+绩效工资+各种补贴，这也是比较容易操作和广泛使用的一种方式，但是通过上述案例，我们也可以知道，这种方式是存在一定问题的，并且我相信很多这些问题在很多企业中也存在：
第一、关于关键考核指标的选取，怎么选，定多高才是合理的?
第二、市场不好，业绩下滑，企业的利益都得不到保证，还要如何给员工加工资，如何激励员工？
其实总结下来，这也是一个问题：
如何设计富有激励性的薪酬模式，以确保员工发挥最好的状态，并拿到和付出努力相符的薪酬，同时实现员工人效的增长？
传统的底薪+提成的薪酬设计有哪些问题？
上图是我们常用的一种薪酬模式，我们来看看它存在什么样的问题：
1. 有的员工可能会为了获得当月的高提成，将业绩拼到其他销售员，以达到表面上的高业绩。
2. 如果员工当月的业绩达不到目标，可能会将业绩推到下个月。
3. 业绩低和业绩高的提成比例不一样，自然会造成低业绩员工内心的不满。
4. 为了达到高业绩的级别，员工可能会使劲各种方式钻空子、搞关系等，而不是100%集中在业绩本身。
为什么会出现这些情况？说明在设计上一定有不公平的地方。下面我们进行分析：
为什么传统的薪酬机制无法激励员工工作？
1.固定工资
这种方法本身就不具备激励性，容易养闲人。员工干好干坏一个样，干与不干一个样，这都是企业必须要支出的一部分。
做的多的员工跟做的少的员工拿的一样，那么做的多的员工一定会心里不平衡，这样只有两种结果：要么跟做的少的员工一样混日子，要么离职
2.底薪+提成
大多数公司的业务型岗位都是采用这种方法，但是这种方法容易导致员工只关心自己的业绩，为了增加业绩，员工会用索要更多的资源，无形中又增加的企业的成本负担。
并且在销售淡季的时候，员工心理落差大，人才流失严重。
只有少部分员工拿到的薪资是比较高的，大部分员工拿到的薪资较低
3.分红分配法
很多企业没有月度激励，于是为了提升员工的积极性，就采取了年度分红的方法，觉得这样也能留住员工，但是这种方式有两个很明显的弊端：
（1）激励周期过长；
（2）激励面较窄，一般只分配到中高层管理者；
正确有效的销售人员薪酬设计应该是多元化的激励：如下图
业务人员的激励机制
想要留住人才，让员工有持续的加薪空间，但又不增加成本，最好的方法还是让薪酬模式，从固定薪酬向宽带薪酬转变。
宽带薪酬是大势所趋。其原理是通过丰富和扩展薪酬的弹性，以增强薪酬本身的激励性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驱动力，无法调动员工的主动性和积极性，
工资是死的，人的活力和创造力就死了。所以，对于传统薪酬模式的变革势在必行。
举个案例，某门店店长薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
由于平衡点是相对容易达到的值，所以员工压力不大！每个指标都可以加工资，因为在平衡点的基础上，
营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；
利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；
人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；
培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！这是一种双赢的局面。
KSF激励方式的设计5大原则。
1、以平衡点为导向的激励
例如：销售额（产值工资5000元）。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。
2、以提成点为导向的激励
上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。
3、以要求标准为导向的激励
上述案例
4、设定幅度的弹性激励
例如：工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%，奖励15元。
5、正激励与负激励
在设计考核激励是，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。
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