现实很多中小企业，做绩效为什么容易走向失败？
很多企业的绩效考核还是：底薪+提成+ 绩效工资
详细说明：底薪较低，提成较高，每月将“底薪+提成”总工资的30%来做 绩效 工资，如：“底薪+提成”＝1万元，就会有3000元拿来做 绩效 工资，然后按占不同比例分解到不同指标上，企业每月对每个绩效指标都会提出相对应的目标，最后根据目标达成率用KPI评分方式进行打分，最高分得100分！但员工几乎没有拿到过100分，也就是说员工每个月都会被扣掉几百元！
业务员的传统薪酬模式
首先给大家分享一个真实的案例
老陈是一家印刷外贸类企业的业务经理，在公司干了五年多，一直都是底薪6000+销售业绩提成。近年来外贸市场越来越不好做，传统行业一直遭受冲击，业绩不增反降，提成也比之前要少，于是萌生转行之意，多次向老板表达或暗示。而老板压力也很大，如果业务经理都走了，不仅会影响军心，更会让已经在下滑的销售业绩进一步降低，这将危及公司的生存。
迫于压力，老板很纠结，要不要给员工加工资？如果要加该怎么去加？加底薪、还是加提成？加了，用人成本增加，本来利润就减少，企业负担更重；不加，员工流失，企业的经营更是难以维系，两难的选择。
很多中小企业的薪酬模式都是底薪+提成+绩效工资+各种补贴，这也是比较容易操作和广泛使用的一种方式，但是通过上述案例，我们也可以知道，这种方式是存在一定问题的，并且我相信很多这些问题在很多企业中也存在：
第一、关于关键考核指标的选取，怎么选，定多高才是合理的?
第二、市场不好，业绩下滑，企业的利益都得不到保证，还要如何给员工加工资，如何激励员工？
其实总结下来，这也是一个问题：
如何设计富有激励性的薪酬模式，以确保员工发挥最好的状态，并拿到和付出努力相符的薪酬，同时实现员工人效的增长？
传统的底薪+提成的薪酬设计有哪些问题？
上图是我们常用的一种薪酬模式，我们来看看它存在什么样的问题：
1. 有的员工可能会为了获得当月的高提成，将业绩拼到其他销售员，以达到表面上的高业绩。
2. 如果员工当月的业绩达不到目标，可能会将业绩推到下个月。
3. 业绩低和业绩高的提成比例不一样，自然会造成低业绩员工内心的不满。
4. 为了达到高业绩的级别，员工可能会使劲各种方式钻空子、搞关系等，而不是100%集中在业绩本身。
为什么会出现这些情况？说明在设计上一定有不公平的地方。下面我们进行分析：
为什么传统的薪酬机制无法激励员工工作？
1.固定工资
这种方法本身就不具备激励性，容易养闲人。员工干好干坏一个样，干与不干一个样，这都是企业必须要支出的一部分。
做的多的员工跟做的少的员工拿的一样，那么做的多的员工一定会心里不平衡，这样只有两种结果：要么跟做的少的员工一样混日子，要么离职
2.底薪+提成
大多数公司的业务型岗位都是采用这种方法，但是这种方法容易导致员工只关心自己的业绩，为了增加业绩，员工会用索要更多的资源，无形中又增加的企业的成本负担。
并且在销售淡季的时候，员工心理落差大，人才流失严重。
只有少部分员工拿到的薪资是比较高的，大部分员工拿到的薪资较低
3.分红分配法
很多企业没有月度激励，于是为了提升员工的积极性，就采取了年度分红的方法，觉得这样也能留住员工，但是这种方式有两个很明显的弊端：
（1）激励周期过长；
（2）激励面较窄，一般只分配到中高层管理者；
中小企业应该如何设计薪酬？
第一种模式：特别推荐KSF增值加薪法——一种员工和企业共赢的薪酬分配模式（适用于管理者和一线销售人员）
KSF是什么？
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节。
KSF设计的六个步骤：
1、岗位价值分析
分析这个岗位核心工作，直接为企业带来效益的价值点
2、提取指标（中层管理人员指标6-8个）
比如销售额、毛利率、毛利润、员工流失率、主推产品销量、员工培训等可量化的急需改善的指标
3、指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。
4、分析历史数据
过去一年里，营业额、利润额、毛利率、成本费用率等
5、选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考
6、测算、套算
依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
举个案例，某生产经理薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
生产经理KSF薪酬模式
如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道，在原有平衡点上：
毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
KSF全绩效模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
第二种模式：合伙人激励法——适合核心人才
合伙人，是一种让员工既出钱更要出力，却不改变公司股权结构，一起经营公司，分享公司利润成果的模式。
在某种程度来说，李氏合伙人是以协议作为约束的对赌模式，虽然员工不持有实股权，但是却拥有分红权，在某种程度上，激发了员工的斗志，让其以老板的角度去思考，去经营企业。
员工出钱了，才会把心投进去，出力了才会创造企业想要的结果。
公司要保证员工资金安全，像放置银行一样，不会有风险，并且会至少可以获得和银行同等比例的利息；
1、合伙人的分红，收益要按时按量按约定发放，一分都不能少；
2、合伙人得到的收益必须由贡献度和出钱额结合而定，避免合伙人只是出钱坐享其成。
3、合伙人对公司最大的价值，其实是员工的工作心态变化。公司不缺员工那点钱，但是员工有投钱，整个人状态是不一样的。他会真正站在公司角度去思考，去努力，去创造最大价值。
第三种模式：精神激励，奖励积分、及时认可，即时激励。
积分式是薪酬绩效激励的延伸和补充，能以极低的成本，激励员工，让员工不仅明确工作的方向，还会主动承担更多的责任，不再为钱斤斤计较。举个栗子：当员工迟到了，不扣钱，扣分。做了好人好事，不奖钱，奖券。
积分的核心价值：
用分值量化员工的变现，清晰记录与展现员工的贡献
不直接奖钱，却比钱更有意义，比传统评分方式更客观具体
员工普遍认同，不反感，容易落地
将欣赏、快乐、激励、福利融为一体，创造属于员工的快乐文化，让员工关系更加融洽
总结：
老板要学会用机制，让企业自动运转，不要什么都亲力亲为，这样就算累死自己，也不见得有好的结果。
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