作者：沈齐雨
亲身走过，才知五味杂陈；历经风雨，方可拨云见日。
基本每个上过班的人，都经历过离职面谈。离职面谈，对于即将离职的员工而言，就像是对前任的分手宣言。这个时候，自己已经下定决心离开，说话也不会有诸多顾忌。以前总是许多话憋在心里如鲠在喉，现在也终于可以一吐为快了。所以，离职面谈，成为很多公司收集意见和建议最有效的渠道。
前一阵，公司3名核心骨干（含2名部门负责人）相继离职。公司又刚刚将人力部门划给我负责。阔别人力工作7年的我，兜兜转转，又重拾旧业。此时的我，对人力工作的认识，跟7年前相比，可谓天壤之别。
如果是当初的我，面对3名核心员工离职，我会怎么做呢？估计，我会按照公司固有的人力资源离职面谈表格，一条一条问，然后一条一条记，然后呢？然后就没有然后了。
现在的我，面对这3名离职员工，直觉告诉我，公司一定是哪里有问题，才会导致3名核心员工在一个月内离职。离职员工中，有2名员工为公司服务了5年，而且都在今年被公司列为重点培养对象，最后居然相继离职。还有1名是公司的部门经理，带领着20多人的团队。
我准备亲自对他们做一个深入、全面的离职面谈。我让员工关系专员把离职面谈表格发我。没想到，她竟然回答我，公司没有离职面谈表格模板。我让他赶紧做一个。一个刚毕业不到两年的姑娘，在网上东找找、西看看，最后做出来的离职面谈表格竟然非常不错。我在人力部门进行内部讨论，微调以后成为正式模板。
一、离职面谈表
这个离职面谈表分成2个部分。第一部分是《离职面谈表》，包含了离职员工基本信息和离职原因、意见建议等。第二部分是一张《满意度评分调查表》，这张表将公司的方方面面列出来，请离职员工对每一项进行打分，并描述对每一个点的看法。整个表格有定量的部分、有定性的部分；定量的方便进行统计分析，定性的部分便于深入剖析。下面，我们具体来谈谈，这张表到底哪里设计得好，该怎么来用。
表1：离职面谈表
表2：满意度评分调查表
二、离职面谈流程与技巧
我一般会先从第二部分的《满意度评分调查表》开始。因为《满意度评分调查表》对公司的方方面面基本都包括完了，系统地排查一遍以后，再谈《离职面谈表》，离职者很快就能找到自己离职的真实原因。
那我们就先来谈谈第二部分的《满意度评分调查表》。这个表有三大模块，一大模块是公司薪酬满意度调查，二大模块是工作满意度调查，三大模块是公司宏观环境满意度调查。每个模块分成若干小项。每个小项有1-10,10个分数。打分栏后面有针对每项打分的描述。
我跟离职员工面谈时，往往首先让他填写一下这张评分表，他只用在对应的分数栏打钩。每个项目一共十分，分数越高，代表自己对这方面越满意。打钩的工作相对比较简单，一般的离职员工都很愿意配合，如果要让他们写大段的文字，往往就比较困难了。所以，我选择直接用面谈的形式来获取他们的描述。
评分表上的每一条，我都会询问他们的意见。比如，薪酬福利分为基本工资、奖金、福利，我会逐一询问。我会问他，对于自己的基本工资满意吗？如果不满意，有什么样的意见和建议。一般只要不满意，他们都会说出自己不满意的部分。为了得到更为全面的信息，对于离职员工，我多半会追问。比如，如果他说对基本工资不满意，那我大概会说出他的基本工资，然后问他，他认为多少会令他比较满意，他这么认为的原因是什么。这样，我就可以得到一个他满意的基本工资。而且他之所以想要这个基本工资，到底是基于什么？这个答案往往可以暴露一些问题。比如：是不是他的亲戚、朋友、同学在同行业挣了更高的工资，导致他有这个诉求。或者，公司的其他同事，跟他同等岗位，却比他挣得多，让他不平衡了。
如果是其他朋友在其他公司工资更高，那我可能还会追问，那是一个什么公司，是做什么样的业务。这样，我在离职分析报告中，又获得一些薪酬调查的信息。可以从侧面反映的问题来印证，公司的薪酬体系在同行业到底是个什么地位，公司的薪酬策略是否恰当，是否需要进行调整。
如果是公司其他岗位同事挣得比他多，他不平衡了，那我首先要反思一下公司的薪酬保密制度是不是宣贯得不够到位，是否要在近期重新组织一次培训和宣贯。其次，我会思考一下，这两个岗位是否具有可比性，存在的薪酬差距是否反映了两个岗位的不同贡献和能力要求。是否有调整的必要。
以此类推。
在离职面谈中，学会追问，是一个非常重要的技巧。在追问中，我们可以获取大量的信息。通过追问，还可以核实对方提供的信息是否真实，有没有前后矛盾的现象，有没有胡编乱造的迹象。追问的结果，还要与人力的实际工作相结合，来印证人力工作做得是否到位，有没有改进的空间。
在提问中，还要注意技巧。很多时候，直接的提问，对方不太好意思直接回答，就要通过迂回的方式来获取真实的答案。比如：一名在公司工作5年的财务会计的离职申请表中，她声称自己想要离职的原因是想要换个行业，趁年轻多闯荡。我就问她，如果公司晋升你成为财务经理，你会选择留在公司继续服务吗？她明确地回答我，她会的。其实，在一个公司工作五年的员工选择离职，多半会是晋升机会的问题。在晋升机会的问题上，我接着追问，公司曾经给过她晋升机会吗？她回答：公司领导曾暗示她，想要晋升她，而且让她负责了大量财务经理岗位职责的工作。她都接了。但是没想到，公司最后却另外招聘了财务经理。在她看来，公司给她画了一个饼，却没有兑现。所以，她选择了离开。我再次追问：“公司在招聘新的财务经理之前，曾经跟你沟通过吗？”她回答，没有任何人跟她沟通。我想，难怪她会走。“如果公司当时跟你沟通了，你还会离职吗？”“要看公司怎么沟通的吧。如果公司能明确指出我的问题，不能胜任财务经理的原因，并且指导我成长，我可能还会留下来。”通过追问，我又发现了公司的一个问题，又找到一个公司可以进步的方向。
《满意度评分调查表》逐一谈完，我再开始进行《离职面谈表》的洽谈。
《离职面谈表》的第一个问题不是问离职原因，而是询问离职员工第一次有离职的想法是在什么时候，当时是怎么想的。这给了员工一个很好的情景，让他回忆自己真实的感受，很容易让员工回到当时的心境，说出最真实和直接的答案。
《离职面谈表》的第二、三个问题离职的主要原因。这个问题，不是让员工自己来写原因。如果让员工来写原因，员工多半会开始编。这里是列出来15个可能的原因，让员工来选择。在这个问题开始面谈前，我一般会先声明，我会逐一念十五个原因，离职者逐一回答我:是否是促使你离职的主要原因。有的，可能对你来说，觉得公司做得不是太好，但不足以促使你离职，那这种就不是主要原因。请尽量选择令你最终下定决心离开的2-3个。找到这个原因，对你下一份工作其实也有帮助，能帮助你对公司价值观的要求。如果下一个公司再出现这种问题，建议你趁早离开，因为你其实忍受不了。
其实，通过前面《满意度评分表》的交流，离职员工本人在交流中已经对自己的思绪进行了一次梳理，在这个问题上，一般就比较有清醒的认识。在我最近经手的这三个离职员工，都非常清晰、准确地抓到了自己的离职原因。
比如，其中一个部门经理，负责了一个20人团队的管理工作。在他的离职申请上，他描述的离职原因是朋友找他一起创业，他觉得这是个难得的机会。通过《离职面谈表》的第一个问题，他回忆他第一次有离职的念头是在今年年初，那时，根本还没有朋友一起创业这个事情。所以，这根本不是主要原因。通过《满意度评分表》的沟通，他认识到，自己之所以离开公司，是因为两个方面的主要原因：一是公司的管理方式与自己的管理理念差别太大。他自己是希望能将团队培养起来，群策群力，发挥团队作战的优势；公司却一味依赖他的个人能力，基本所有大项目都要求他亲自负责，让他心力交瘁，团队也得不到锻炼和成长，完全违背了他的管理初衷。二是以他现在的年龄和收入，已经过了需要牺牲自己的健康和家庭来奔事业的年纪。在他这个年纪，收入少一点对他来讲也无所谓，更重要的是工作节奏和家庭生活要能平衡。其实，这个部门经理的离职原因，真实地反映了公司存在的问题。
第四个问题是对公司的意见和建议。这个地方也不是直接问：你对公司有什么意见和建议。这样直挺挺的提问，可能让离职者无处下嘴，一时不知道从何谈起。首先，是问离职者对公司有哪一些喜欢的地方，这些地方很可能是公司吸引员工的优点，需要继续发扬，加以提炼，可能会形成公司的企业文化。其次，是问离职者对公司有哪一些不喜欢的地方。这些地方是公司重点要改进的方向。对公司来讲就是进步的空间。
第五个问题是，在工作中，面临最大的困难和挑战是什么。这个问题的答案，将可能是对同等职位的员工重点培养和需要关注的方向。对离职原因也可能会是一个呼应的关系，可以相互印证。
第六个问题是，对继任者的建议。有句老话叫“人之将死，其言也善。”用在这里虽不完全恰当，却也异曲同工。对离职者来讲，他快要离开这个岗位，其实有很多的经验。他可以把自己的经验分享出来，对他来讲，也是一种成就感。
三、离职面谈结果应用
最后，离职面谈虽然结束了，离职面谈的结果需要进行梳理。多份离职面谈的结果可以汇总整理，分析出公司需要改进的问题和方向。
离职面谈并不是谈完就完了。离职面谈的结果需要进行运用。对于离职员工反映的某些个人、某些部门的问题，要专项反馈沟通，持续跟进相关人员的整改结果。比如，上文中，提到的财务会计离职原因，就有她的领导擅自给她安排部门经理的工作，并许以空头支票的行为，这种行为需要即刻得到纠正，不然，以后还是会有类似的问题出现。
对于离职面谈中，反映的人力工作相关问题，需要对相应制度、策略进行调整。比如，上文中，提到财务会计接收了很多财务经理工作，但是公司后来重新进行财务经理招聘时，公司没有跟她进行任何沟通就进行了招聘，让她非常失望。在以后的招聘工作中，可以优先选择内部竞聘。内部竞聘不成的，再进行外部招聘。这样，可以充分调动公司员工的积极性，对老员工的稳定也非常有好处。
对于管理层面的问题，需要汇报公司管理层，并跟进问题处理的后续工作。比如上文提到的实施部经理的离职原因，问题就在于管理理念上：公司把一个中层管理人员当成一个业务骨干去使用。一方面，这本身就是对人才的一种浪费，一个可以指挥千军万马的将军，你让他不带自己的兵，而去跟人家单枪匹马地单打独斗；第二，对该经理的下属也是一种伤害，本来明明有机会得到培养的，结果却失去了参与、受训以及进步的机会，长此以往，团队的战斗力和士气都会逐步下降；第三，对公司的长期发展更是一种重创，部门负责人不做管理和培养下属的工作，天天忙于业务，部门员工得不到锻炼和成长，这样，公司的人才梯队怎么建立？恐怕过不了多久，就会呈现无以为继的状态。可持续发展根本不可能。所以，公司急需在管理方式上做出调整。
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