前一段领导聊起来这个话题，我觉得这个技术管理是个很大的命题，我们都在努力适应学习和提升，按照贝叶斯原理，掌握的越多，理解的越深刻吧，就目前我对技术管理的思考，一些简单的想法：
1、想清楚方向和目标，自己想不清的事情肯定管不好别人，自己理不清的事情不能让别人承受。不能为了管理而管理，为了团队而团队，要经常思考我们的团队要什么？值不值得？能不能更好？可不可以靠别的方式替代。
2、技术管理其实是协调，是服务。尤其是对自有人员，不像传统的运营商的管理特点。我又查了一下“管理”的定义，管理（management）是管理者协调人及其他组织资源，通过计划、组织、领导和控制过程，实现组织目标的过程。这里包含三层意思：第一，管理的目的是实现组织目标；第二，管理者要有效地协调人、财、物、时间、信息和技术等资源；第三，管理者要通过计划、组织、人员配备、领导和控制等管理过程来实现。而我们所谓的技术管理属于管理的一部分吧，还不是全部，但是需要有全部或者全局的思维。目前理解的技术管理还是偏重于协调服务。
3、通过事情带人员提升，通过项目、目标、风险。项目中每个人都要提升，这种提升是通过项目本身体现的，通过项目管理、目标管控、风险管理等多种手段提升人员能力和素质。看书、培训都提升不了人员的能力，不经历风雨不能见彩虹，只有上了战场你才可能成为将军，只有做成功了产品你才能作为产品经理，做好了项目才能成就项目经理，否则大多都是纸上谈兵。
4、压担子，压到事情有滞后的风险不是坏事。一定要给项目压担子，给产品压担子，压力是进步的动力，一点都不会错的，没有压力的项目、产品和人都是注定没有前途的。压担子的出发点是让大家做到精益求精，不能有松懈的思想，不能有敷衍的思想。
5、对新人要好过老人，让新人发展。对新人好，对老人狠。对新人以必须成长为主。新人要有别于老人管理，所谓新人就是入职1年以内的员工，在国企这样的技术环境里面，需要给新人稍加宽松的环境，让他们发展。但是对待老人不能太放松，一定让它们承担更多的责任和压力，负担更多的业务和研发任务。
6、互相推动，类似齿轮，互相带动，权力分散。有人做核心开发，有人做项目支撑，有人做需求管理、有人做绩效管理。不是你推动别人，就要别人来推动你，不是一种自上而下的官僚组织，而是一种齿轮结构的组织，每个部分都要带动其它部分，每个部分都要被别的部分带动。
7、突出有担当，注重团队进步而不是个人进步，注重团队利益而不是个人成长。一定要最关注团队的能力，我们的组织能干什么，有没有提升？可不可以承担更重要的任务，可不可以从零开始完成一个产品的研发，还要哪些能力？有什么短板，有什么后腿这才是团队负责人考虑的问题。不能把个人成长、个人进步凌驾到团队成长、团队进步的上面。不能总是拿一堆个人的理由来推诿团队的能力增长。如果做不到这点，个人能力再厉害，和组织有什么关系呢？
8、突出有输出。光说不练不行，光做没有输出不行，输出质量差不行；输出太慢不行。这个输出对于团队来说，非常重要。你能力再强不能只看不做，不能只是指手画脚沾沾自喜或郁郁寡欢，不能牢骚太多做事太少，这样不是正向的力量。有输出，就有提升，我们可以从输出去进行改进，从输出慢去改变。输出高质量的内容，也是团队价值的体现。
最后，技术管理这个概念还是太大，而且我的理解也不见得正确，还需要不断的学习实践去慢慢提升。
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