2019年4月23日23:37:44

销售思维50讲-第二课

被对方接纳的理由才算

有一位年轻人进入一家公司不久便向高层领导递交了一份万言书，对公司的下一步发展战略提岀自己的建议，文采与内容俱佳。

通常，我们会想到这份建议有三种结果：

最好的结果就是其中部分建议得到采纳，这个年轻人的才华得到赏识，从此进入职业快车道；

次之，也能得到领导宽泛的肯定，起码出心应该得到肯定；

•最坏的结果，也就是所有建议打水漂，被忽视而己吧。事实上，高层领导狠狠训斥了这个年轻人，差点 被开除。

这样的结果是不是岀乎很多人的意料？

•究竟是这家公司不近人情，还是有眼无珠？

•难道他们不怕让员工伤心吗？

•热腾腾的心，突遭一盆冷水，这让做下属的情何以堪？

•为什么这么大的公司就容不下一个年轻人哪怕是幼稚可笑的抱负呢？

我们不用看这件事真假，只把它当段子看好了，我相信不同的公司也会有不同的处理方法。

•如果你是公司的高层领导，你会怎么反应？

•如果你是年轻人，你有什么样的期待？

•当一个人的好心没有得到好报的时候，我们通常会怎么想？

•心灰意冷？愤而离去？还是反躬自省，愈挫愈奋？

这都不是我们鼓励的。

如果有机会和这位年轻人沟通，我会问一个问题：公司的反应在你的意料之中，还是在意料之外？

•如果在意料之中，那么如何反应就是多余的问题；

•如果在意料之外，那么这就不是如何反应的问题了，而是要看看究竟在头脑里预置了怎样的假设，换句话说，我们设置了怎样的错误期待，而这个错误期待是怎么发生的？

既然要给公司高层建议，那么无论是不是表达，这位年轻人总是有理由的，这个“理由”才是我们预设的程序，也正是岀错的地方。

既然我们要为所有想要的结果，给岀得体的理由，那么，什么样的理由才算得体，什么样的理由容易被对方接纳呢？

这里理由错了，即便得到很好的回应，对今后的发展也不利。

•有人不同意，觉得这个案例中发生的根木原因就是提建议的人太年轻，有越位之嫌。

•其实，类似的例子并不少，年轻不是根木原因。

很多外企的资深管理者，因为各种原因跳槽去了国企或者民企之后，会觉得那里有很多地方值得改进，不断提岀各种建议。

老板当然不愿意打击他的积极性，人家刚来不久，再说万一是个好建议呢？管理这种事情，哪有什么统一的答案？试一试再说。

试一试的结果，十之八九会暗淡收场。遇到这种事情，双方都在找原因。一旦找不到合理的双方都能接受的原因，也就一拍两散，带着迷惘分手了，对于再次合作，双方的信心都在下降。

我听到过民企的老板赌咒发誓再不用外企的人；也听到过外企职业经理人无情地嘲讽民企老板，劝诫身边的人再也不要去民企。

很明显，这些案例的发生，都与没有找到合理的理由有关系。

让对方接纳自己的理由，首先就要找到对方的战略，即战略洞察。

提到战略，对于很多人来说并不陌生，但是往往觉得这个词很大、很抽象。实际上，这个词很生活，离我们很近。

战略的内涵，我可以用四个小问题来揭示：

第一，哪些人影响我们想要达到的目标？

这些人该如何归类？每个人都会有意无意地界定自己的目标人群并进行分类，为自己的注意力分配 制定导航系统。

第二，让这群人相信什么？

这就是人的所谓定位，面面俱到需要时间，但在第一时间让人相信的那一个点，是每一个人都会做岀的选择。

第三，通过什么途径传递这些信息？

比如直播，自媒体，公开活动，内部会议，还是一对一沟通等等，不同的途径成本不同，回报不同，效率和效果不同，但是都是在于每个人的选择。

第四，按照什么重要性次序？

资源总是有限的，哪些途径是重要的？哪些人群是重要的？哪些信息是重要的？这都要做出取舍。

再简单一点，所谓战略，就是看对方每天都忙些什么，想要什么，担心什么。

只有在对方的战略范畴，找到自己“理由”的一席之地，自己的理由才会被接纳。违背了对方的战略，无论岀于多大的善意，对方还是不会认同的，即便认同也是勉强的，暂时的。

有人会担心这样是不是很复杂？

•告诉你一个好消息，我们每天正是这么做的，只不过是通过潜意识在做而己。步骤是一样的，只不过现在是通过有意识在做，而通过有意识去做就会显得复杂而己。

•潜意识“制作”出来的理由，往往难逃“想当然”的范畴，但是无论如何都可以通过这个方式來核实给

出的理由是不是容易让对方接纳。

你递一只苹果给我说：来，吃个苹果，苹果有利健康。这就自动假设了我对“健康”的界定。可你不知道的是，我血糖高不宜吃苹果啊。

正确的做法是不要忙着建议，先做些功课，知道对方取舍的标准，知道对方重要性次序。