规范性、标准化足够，就可以减少对人的动力型和能力型激励甚至可以用机器取代。
胜任加速度：复制路径
十年前的华为已经开始做岗位培训，缩短员工岗位胜任的时长。三点即可办到：
第一、任务操作更清晰。
一个在企业里的很多员工在做布朗运动，就是大家比较随意的、不太规则地运动。这样效能低，无绩效考评，员工需要用更多的努力和更多的时间来做到，当员工付出更多努力和时间的时候，他对公司的期待，对领导的要求，对自己获得的待遇水涨船高。如果员工能轻松一点把事情做好，就很容易达成平衡了。
第二、机制推动经验传承者
从人性出发，干的好的人不希望不愿意把自己经验传给或者分享或者教给身边的跟他同一层次的同事。除非他升职他可能会愿意干这件事情，或者我们有一些内部的机制要求他，让他们干这种事情。因此，实现组织内部的经验复制和传承必须采用一定程度的诱惑和强制的手段。
第三、标准化
培训最初是应用在战争培训军人的，因为只有标准化，只有用服从的方式我们才能够更快速的训练出合格的战士。，所以在岗位的这个层面我们也要关注如何去催化让一个人的胜任力变得更容易和更快地达到。就是岗位胜任力，企业当中不同岗位？岗位是什么职责？是什么职级？复制包含了三个维度，第一个基础叫做实操原则我们必须要有很清晰的岗位技能要求。一定要把每一个岗位的技能要求搞得清清楚楚，必须了解每一个岗位对具体的员工到底有什么样的技能要求，这叫实操原则，我们教的东西，一定要跟他实际的工作操作要尽可能的一致，京东做的很好。第二个维度就是评价体系，就是我们训了这个人，那么这个人到底学的怎么样，不能光有培训，必须要有评价，谁来做培训谁做，最好是岗位的人来做。员工意识到每一周都被评价，结果不好他就会被辞退或者是他就在这个公司里没有发展的空间，促使个人也会越来越努力的去靠近我们的评价标准。第三个内容的才是岗位的课程体系，基于实操的原则，内容跟岗位技能要求一致，要保证交的东西就是我们真正要对他做评价的东西。围绕这三个方面展开。
实现以上三个方面的人员：内训师、导师和督导。
内训师，就是一对多的上课老师；督导就是一对多地监督。督导和导师相对接近，有的公司适合搞导师，有的公司适合搞督导，有的岗位适合搞导师有的岗位适合搞督导。一些连锁的服装、餐饮行业，这三个角色都应该有。并且把带教培养与干部培养进行结合，只有带教和培养人带过团队的人才能实现管理角色转变。
实施六个步骤：
岗位的资料分析
做相应岗位的学习地图
岗位学习体系的手册
岗位课程体系
标杆课程
考评要求落地
这个过程要以项目学形式操作，中国人做事都是参与的人越多那么这个事情就越容易做成。
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