OKR能够提供四种利器：
第一种利器，是让整个组织聚焦在最重要的事情上。
第二种利器，是促进团队的协同。
第三种利器，是对责任进行追踪。
第四种利器，是挑战不可能。
第一种利器是设定重要的目标。在设定OKR的过程中，会逼着你把最重要的几个目标挑出来，然后专注在这些目标上。至于什么是最重要的目标，每个人、每个组织所处的形势不一样，判断标准也不一样。而且，还可以通过缩短时间周期，提高目标的重要性。
设定OKR的过程，就是一个排序和取舍的过程，那些最重要的事情会“浮出水面”，帮你专注在最重要的事情上。
第二种利器是促进团队协同。因为OKR的沟通机制是透明的。设置OKR的过程，是组织内部非常难得的一次沟通机会。每个人制定好OKR之后，必须全部公开，这也就让每个人都知道组织内部的其他人，当下最关注的事情是什么。每个人就会把自己的目标写在纸上，贴在身边的白板上。别人路过他的工位，都能一眼看到。
当所有人的目标都清晰可见的时候，沟通成本就会大幅降低。美国有一款很火的健身应用，叫MyFitnessPal，在拿到A轮投资之后，这家公司就开始使用OKR。公司的产品经理多，提的需求也多，但是工程师团队面临着先做哪些需求、后做哪些需求的问题。于是，这家公司之后的OKR会议上，各个部门的负责人会把下一阶段的需求先说出来，再一起商量如何协同，并把讨论结果写到OKR中，随后公之于众。OKR的作用就在于，每开一次这样的会议，协同效果就能增进一些。
第三种利器是责任追踪。因为关键结果具有明确性，很难糊弄过关。我们举一个盖茨基金会的例子。慈善行为的效果很难评判，盖茨基金会在2000年成立的时候，就拥有200亿美元的真金白银，而且按照它的运作机制，盖茨基金会每年要花出去至少10亿美元。那怎么评价这10亿美元的使用效果呢？盖茨基金会采用了OKR。盖茨基金会的一个目标，是消灭麦地那龙线虫病，这曾经是一种在非洲很多国家肆虐的疾病。盖茨基金会采取了循序渐进的方式，从最严重的地区开始，每年设定新的关键结果，盯住一个数字，就是发病人数。只要这个人数减少，就说明工作是有效的。目前，这个疾病全球每年发病人数已经从2000年的7500多例，下降到2015年的22例，距离最终根除的目标已经非常接近了。
第四种利器是挑战不可能，OKR会激励人不断向更高的结果迈进，挑战不可能。首先OKR的输入是使命，并用“十倍速”经营思维，往大处想，来规划组织的未来发展目标，第二：OKR的设定是自下而上的，由员工自己来决定如何支持公司和同事们的OKR实现；第三：OKR是鼓励员工挑战的，与绩效脱钩的，目标的设定都需要具有挑战性。体现了OKR催人奋进的力量。它让你能够紧追关键结果，最终会超出你的想象。
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