2010年3月4日，王兴推出美团网，当时获得天使投资人王江（航班管家创始人）的种子投资，从七年前的团购网站，到如今集合了餐饮、电影票、旅行、到店综合、出行和新零售等业务的超级平台，估值600亿美金。
中国从农业社会解决吃饱穿暖的问题，到工业社会填满空间解决生产的问题，如今是需要服务业填满时间解决日常消费问题，所以做致力于生活服务的美团出现了，这是社会发展的必然。
外部环境固然重要，但绝对离不开美团自身的努力：当年千团大战，为什么活下来的是美团？
1. 美团建立全国城市分层分级的开站策略
准确说当年是5000团大战，美团整体目标很明确，拿下全国团购份额，然后根据公司现有资源进行目标拆解，建立符合运营策略的组织架构，将中国城市分级（我认为这跟我们做内容类产品把用户分层的逻辑一致），针对不同层级的城市制定不同的运营策略，具体如下图所示：
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现在来看，可能很多人都会想到这种运营策略，但在6-7年前，将中国城市分层分级然后采用田忌赛马的策略跟对手抗衡还是很先进的，也再次有力的证明精细化的运营比眉毛胡子一把抓要有效很多。
2. 美团重点补贴头部商家建立独家优质的商家资源
在补贴方面美团的价值观是花钱买来的流量没有价值，美团一边是商家，一边是用户，如果没有细分的运营策略一味补贴让用户免费看电影免费吃饭是没有意义的，任何产品运营方案确定之前要明白底层逻辑，要清楚你的产品到底是通过什么方式为用户提供什么服务。
美团想的很清楚，聚集商家为用户提供优质且优惠的生活服务。所以，必须先有优质商家入驻才有用户。在这个层面美团思路跟内容类产品运营思路还是一样的：独家占领头部商家才是解决补贴的关键点。比如海底捞是当地优质商家，用户就只能在美团上下单才会享受海底捞的团购，那么美团就对海底捞进行补贴，让海底捞接受只在美团平台开店，通过这种逻辑一点一点的把头部商家独家占有完成有效补贴。
3. 美团采取分城市分行业的利润指标
参与千团大战全国开站，通过城市分级和抓住头部商家的运营策略，美团最终胜出，接下来的问题就是盈利，目标是美团旗下1000多个站点实现盈利。美团在盈利方面运营策略是分行业、分城市，每个城市每个行业制定不同的毛利率。而不是一刀切的让城市站点背利润指标，是按该城市里不同行业来背指标，比如同一个城市餐厅、电影院、酒店都制定不同的毛利指标，这跟内容产品按内容品类来分配利润指标的逻辑一样。2012年团购全行业亏损，美团盈利。
通过同样的运营策略，美团迅速从团购转型横向扩展生活服务业逐步壮大成为今天估值600亿美金的超级大平台。
对于摩拜被美团并购，用虎嗅网一条新闻标题来说就是胡玮炜的胳膊拧不过马化腾的大腿，摩拜最核心的问题是在资本方面没有主权独立，也相应的没有话语权，我相信这是资本运作的结果，对腾讯来说美团壮大是与阿里最有力的抗衡。
从此，家里外卖，出门摩拜；远程美团打车，约饭美团团购，约会猫眼电影，旅游美团酒店，生活服务离不开美团。
反观滴滴
滴滴6年，估值576亿美金，和美团不相上下。滴滴的成长历史也不亚于美团当年千团大战，滴滴和美团一样都是一路打仗打过来的高手。之前说过摩拜被卖的主要原因就是缺乏资本让它主权独立，滴滴不同，它依靠中信的投资让滴滴主权独立，随后腾讯入股使滴滴更大程度的赢得C端市场，以50%的股权并购行业老二阿里投资的快的，国内出行战争结束。
然而美国的Uber进入中国继续开战，滴滴逆其道而行深入美国入股Lyft，加上大众也投资了Lyft，通过Lyft在美国和Uber抗衡削弱Uber在中国的力量，目前Lyft在美国占25%的市场份额，最后Uber中国投靠了滴滴，滴滴用17%的股份合并Uber中国，滴滴再次用时间换取了空间。
对于滴滴战争还没有结束，阿里计划投资神州做BtoC市场，滴滴是CtoC，如果阿里投资神州，对滴滴来说又是一场硬战，这时滴滴的柳青出面和阿里谈判让这场战争还没开始就停止了。
因为美团的介入，一路辛苦走过来的滴滴又要开战了，开战后程维说前天我还和王兴一个桌子上吃饭，他都没谈美团做出行的事，突然就开战了，这就是商场如战场真实写照。
未来，滴滴会在无人驾驶上做出更大的动作。与此同时，美团也在做无人送餐，美团和滴滴的战争会很精彩。
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