4月18-20日，我参加了彼得.霍金斯三天的系统性团队教练课堂，这是时隔3年半后他第二次来中国推广传授系统性团队教练。高能量的场域里，各种碰撞交流，霍金斯先生将来自几十年世界各地实践的案例信手拈来，对学员就模拟案例的教练点评到位而且受用，在现实与每个人产生真实的联结和同在感，真正是大师中的大师。
实话说，如果没有从去年12月就在联合教练举办的团队教练读书汇里做了第一期学员，又参与做了第二期领读，仅凭看书要想在短短三天时间里吸收消化这么庞大的体系，真是一个够挑战的事儿。好在过去4个月里，和一群对系统性团队教练感兴趣的人一起，把这本书掰开了揉碎了反复读，读出了一个人读不到的内容，也结识了一群志同道合的团队教练同路人。 所以，下面的内容是我从读《高绩效团队教练》这本书、参加团队教练读书汇以来，直到霍金斯的三天课堂之后持续生发、沉淀的一些思考和体会。
一、 对5C模型的深化理解：
5C是系统性团队教练的核心模型，按照两个维度：内部—外部，任务—流程（或工作方式），分为委任、明确、共创、联结四大象限，同时又将核心学习置于中心并且更高的“直升机”的位置，霍金斯原书里用“Disciplines”，中文翻译为驱动力，这五大驱动力构成了打造高绩效团队的秘诀。
高绩效团队的5C模型
霍金斯在书中曾经提到，“这个模型不仅在许多国家和不同行业中予以应用，而且还应用到了各类或大或小、或国际化或本土化的组织中，包括全球化公司、专业服务机构、政府部门和非营利性机构等。基于这些经验，我们发现许多团队在一个或两个驱动领域很强，但是在其他方面较弱，甚至是很弱。到目前为止，在这成百上千的团队中，我们还没有发现有哪个团队在这五个驱动领域都很卓越。”
同时，他说：“我们也发现这个模型能强有力地支持他们了解团队的状况和他们需要改进的地方，这个模型也为团队教练提供了一个思维框架，以找到他们最能给客户带来价值的地方和运用5C模型进行团队教练的诸多要素。”
因为曾经在联想工作超过10年，初见5C，我很快就在5C和联想柳总经典的“管理三要素”之间建立起联系：委任即搭班子，明确即定战略，共创即带队伍。
搭班子就是选择那些能够完成使命的人来担任团队领导者，明确清晰地委任角色。良好的委任包括目标、资源支持、信息、学习及发展、定期及时和适当的反馈、技术和流程上的支持。委任驱动力解决如下几个问题：
团队为谁服务？团队受命于谁？
如何与更广泛的组织目标相一致？
如何选择合适的人上车组成领导团队？
定战略就是在团队内部明确共同努力的方向。这个共同努力的方向，是整个团队认为很激励人心、同时也只能通过合作来完成的挑战性任务。就如霍金斯所说“是激动人心的使命缔造了团队，而不是领导者创造了使命”。使命包括了团队的这些方面：宗旨、成功的愿景、战略与目标、核心价值观、工作协议及约定、角色和期望、关键绩效目标和指标。可知霍金斯所说的明确比“定战略”的战略内涵要更广泛一些，但大处着眼仍然是一件事的延申。这一驱动力解决如下几个问题：
团队的努力方向和核心目标是什么？
团队是否清楚自己的角色和工作流程？
带队伍就是整个团队创造性地、具有生发性地在一起工作，实现为自己确立的使命，将想法变为现实的过程。团队在一起是1+1>2，=2，还是<2，作为团队领导者和团队成员：1）需要有高度的觉察，看到彼此发生联结时候的行为模式、信念以及假设，及时中止消极模式、自我限制性信念以及假设；2）需要有高效的工作流程和一致认同的行为规范，用于内外部正式会议；3）需要有处理冲突和争论的集体能力。所以，共创这个驱动力解决的核心问题是：
团队成员在相互合作、人际关系及团队动态管理上处于什么状态？
如何对症下药让这个状态提升到更高水平？
霍金斯在《高绩效团队教练》里对于高管团队特别强调共享领导力。在VUCA时代，期待一个全能型的领导者、或者一个“超级经理人”将组织带到更高更远，成为不现实的梦想，因此，团队领导者需要有意识将个人领导风格从传统的“中心辐射型”，转变为一种所有团队成员共担责任、彼此依赖的“共享领导力”风格。
在管理三要素外，联想还有一个著名的复盘文化，对应就是5C里的核心学习。核心学习在5C处于中间及之上的位置，团队在阶段性工作后退后一步，反思自己的绩效和各种流程，巩固所学，为下一周期的工作做好准备。联想复盘方法论有明确的四步法：
回顾目标：当初的目的或期望是什么；
评估结果：和原定目标相比有哪些亮点和不足；
分析原因：事情成功和失败的根本原因，包括主观和客观两方面；
总结经验：需要实施哪些新举措，需要继续哪些措施，需要叫停哪些项目。
核心学习强调团队的集体学习和所有团队成员个人的学习应该同步进行、相互配合，高绩效团队在这两个方面都会非常投入。因此，这一驱动力解决的问题是：
从团队经验与发展自我学习的角度来看，团队的学习能力如何？
团队在一起不仅学习(Learn)了什么，还抛弃(Unlearn)了什么？
综上，可以说联想是一个生动有力地诠释了5C的企业案例，当一个组织在委任、明确、共创、核心学习四个方面都有系统方法论和实践的时候，经过一个阶段的努力必然能够胜出做到优秀。
联想管理三要素+复盘方法论
那么问题来了，是什么让一个企业能够持续优秀做到卓越呢？ 就是这一个C——联结。
联结即Connecting，它到底意味着什么，如果缺失了它可能造成什么影响、带来什么结果？联结是调动所有重要利益相关者。“团队有了良好的委任，明确了要做的是什么，共同创造了一起工作的方式都是很有必要的，但还不够。只有当团队集体和个人与所有关键利益相关人进行了联结并建立了密切的合作关系，团队才会有所创新。”
“关键利益相关人包括那些对团队完成使命至关重要和团队为之服务的那些个人和群体。团队只有通过采取新的方式来转变与利益相关者之间的关系进而调动他们，才能驱动团队自身及所在组织绩效的提升。”
所以，只有联结才能带来创新，驱动绩效，产生变革，联结意味着创新、绩效、变革，意味着可持续的发展，意味着组织的未来。如群智教练中心的Karen所说，作为企业教练需要清楚，企业客户的B点（即要去的目标）不在客户心里，而是在利益相关人的心里。 因此，联结这个关键驱动力要解决的就是：
在整个系统中，团队与其他团队及主要利益相关者是如何合作的？
团队为利益相关人创造了怎样的价值，离他们的期望有多远？
组织发生每一次大的变革，都是与外部利益相关人，最重要的是与客户重新建立联结的契机和过程。组织如同个人生命体一样都有惯性，一段时间的运行之后，非常有可能变成完全的内部视角，内部各部门之间更多竞争而不是协同，盯着自己KPI的达成而不关心为客户真正创造价值。
为跳出这样巨大的惯性，组织不得不发起变革，以由外而内的视角将大家从惯性轨道中拽出来，重新站在客户及其他利益相关人视角上审视和重构自己现有的业务模式和流程。我们知道非常著名的1990年代郭士纳对IBM的变革，我所知的联想在2004年所进行的变革，2014年纳德拉上任以来对微软所做的变革......都是一次次与外部的重要利益相关人重建联结的经历。而我们所知那些猝然倒下的组织，往往也是在变化的环境下丧失了与客户为代表的利益相关人的联结而不自知。
因此，如果我们说核心学习是位于中央，并且高于其它四大领域的位置，联结则是我们生存所依赖的空气。如果缺少持续有效的联结，企业就不得不需要阶段性大的变革，将阻隔或者中断的联结重新建立起来。变革往往是痛苦的，如果我们不希望循环往复这样的痛苦，就需要在每天工作的日常中打破惯性，有效联结。
综上这些思考促使我对5C模型有了深化的认识：
1、优秀的团队/组织在委任、明确、共创这3C没有明显短板的基础上，核心学习这个C一定做得好，持续的反思学习和改善。
2、卓越的团队/组织赢在联结与核心学习一起持续做得好。只有企业以强大的组织自驱力，驱动整个团队/组织开展有效的联结，由外而内不断审视自我，自我变革，自我更新和迭代，才能为企业赢得可持续的未来。
3、没有驱动更有效的外部联结的核心学习不是好的核心学习。如果核心学习的成果仅仅停留在内部的委任、明确和共创，组织会陷入到内部视角而无法进步，真正有效的核心学习一定是在由外而内视角的引领下进行总结复盘。
翻转版的5C模型
霍金斯在他的《高绩效团队教练》实战篇第10章里提到了对应不同的团队成熟度和成长水平，也就是理查德.巴雷特所说的团队意识水平，团队教练需要关注的驱动力领域也相应变化。
其中在第4层级，转型意识层级，需要关注的重点领域就是核心学习；在第6层级，创造不同的意识层级，需要关注的重点领域正是联结与合作。一个优秀的组织至少有过一次成功转型经历，而一个卓越的组织则至少是达到第6层级的，为所有利益相关者、甚至为超越人类社会的生态创造不同，并成功经历了若干次转型，因此组织的核心学习和联结共生能力都久经验证。
二、 如何评估团队教练的效果，是否在正确的轨道上
霍金斯用这几个层次衡量教练成果：Inputs — Outputs — Outcomes — Value Created，这四个层次对应就是：
1）教练自己的反馈；
2）团队教练客户的反馈；
3）客户周围的人，即利益相关者的反馈；
4）最终的价值创造（财务结果）。
现实中我们看到太多的调研都集中在对教练自己的调研，再进一步是得到教练客户的反馈评价，实际上更应该做的评估是来自客户的利益相关人的评价反馈，直至最终的财务结果。霍金斯特别强调不能仅看第四个层次财务数字，要将第三和第四层次结合一起来看。很多倒闭公司的前一年可能会很挣钱，可是在他们的客户及其他利益相关人方面显示的数据已经在明显下降。
三、 将系统性视角带入个人教练，会带来哪些不同
霍金斯先生自我调侃说他用了20年才意识到自己在一对一中问了愚蠢的开头问题（Dumb Question），那就是：“你想通过今天的教练对话收获什么？”，他说这个问题更应该是：你的热情投注在哪里？在你的生命当中最重要的是什么？并想象他所有重要的利益相关人都在这个房间里。
接着他自嘲自己又用了10年才意识到自己问了错误的结尾问题，那就是“你觉得我们今天的约谈对你的帮助是什么？”，他说这样的提问是为了让教练自己安心，现在他更多这样问：“你重要的利益相关者从我们今天的教练对话中收获到的是什么？”，重点放在利益相关者收到的价值。
这是教练中的一个模式改变，在教练场域中有很多看不到的人，所有利益相关人的影子都在场的话是怎样。系统性教练就是由外向内，由未来回到当下，而非仅仅关注在客户自身，关注在昨天的问题上，才能增长我们面对更广阔更复杂更多变的未来的能力。
系统性的方法可以让我们在一对一教练的时候，通过提问帮助客户向外探索，看得更广，看到更大的系统，从而创建超越客户自身的新的觉察。例如：在这个主题下最重要的利益相关人有哪些？站在他们的角度会怎么看/怎么想/期待你达到怎样的成果？在问到“从今天的教练对话里你收获了什么？”这个结尾问题之后，可以再补充一个问题：“你最重要的利益相关人（他/她）从我们今天的教练对话里收获了什么？”
霍金斯说他刚刚完成、即将出版一本关于系统性个人教练的新书 Systemic Coaching: Delivering Value Beyond the Individual（系统性教练——创造超越个人的价值）。让我们共同期待这本书的问世，相信系统性视角和方法会给个人教练带来更深刻的洞察，为我们的一对一教练客户创造更大的价值。
四、 无所畏惧的慈悲心
在霍金斯的三天课堂里，最动人的仍然是Being的大师状态，优雅，平和，又洞察，犀利，全然的临在状态，澄澈清亮的眼神，让人印象尤其深刻。
凡读过他的书都对其中“无所畏惧的慈悲心”（Fearless or ruthless compassion）印象深刻，这样合二为一的悖论从何而来？无所畏惧是因为看得到未来，从未来看到当下；慈悲心是因为看得到系统，看见生命的彼此连接。
现场感受到他与每个人的连接感非常好，灵动地与所有学员共舞。他还两次带领大家一起做了类似八段锦的三组动作，分别代表着一个人的权威（过去）、临在（当下）、影响（未来），透过一呼一吸和身体动作的流动去感受我们能量的贯注、包容以及向外辐射。
在课堂上他再次强调了慈悲心，也提到了他在书中也讲到过的自己如何训练自己的慈悲心，就是看电视，让自己保持不分神、不评判、不站边地看每一条新闻，他说自己能做到的最高记录是5分20秒，超过这个时间就开始忍不住分神、评判、站边。
在三天课堂结束后，可以感受到他已经挺疲惫了，可是仍然非常用心地满足每一个学员的请求，在他的著作上签名留念，根据他对每个人的观察和了解写下不同的话，写得很慢，写完之后还大声地念一遍确保对方看懂他的字，Elegant, Joy, Smile, Dance......是我看到的一些词汇。
学习系统性团队教练，让我们看到系统，更要活出教练。我也终于明白为什么系统性团队教练如此打动我，原来它连接了我的过去和未来~
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