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培训项目干系人管理的本质就是基于对干系人期望的了解来尽可能满足其需求，减低其对于培训项目的干扰，发挥出其对于培训项目积极的影响，从而使培训项目得以顺利实施并完成。
培训项目的绩效受到多方面因素的影响。这些因素大致可以分为主观因素和客观因素两类。主观因素主要与培训管理者的工作能力、工作经验、专业知识水平及工作态度等紧密相关。客观因素主要是指不受培训管理者所控制的约束条件、资源限制、组织的流程与制度、他人支持与协作等。
对于影响培训项目绩效的主观因素，培训管理者可以通过实践经验积累和自身修炼得以改进；对于客观因素，寄希望于培训管理者在其职权范围内去解决约束条件、资源限制以及组织的流程和制度等方面所带来的困扰，是其力所不及的。但获得“他人支持与协作”却是培训管理者能够通过主观的努力做到的。另一方面，获得“他人支持与协作”也有助于改善客观条件对于培训工作的制约，为培训工作开展创造更为有利的环境。
这里的“他人”并非是所有人，而是指对于培训项目绩效产生积极或消极影响的个人和组织，也就是培训项目的干系人，或亦称利益相关者。他们或直接参与培训项目，或其利益因培训项目的实施受到积极或消极的影响。同时，他们也对于培训项目、其可交付成果和项目成员产生影响。
对培训项目的干系人进行有效的管理，其本质就是基于对干系人期望的了解来尽可能满足其需求，减低其对于培训项目的干扰，发挥出其对于培训项目积极的影响，从而使培训项目得以顺利实施并完成。。
培训项目的干系人管理是一个非常重要，却又一直被忽视的问题。对于培训项目干系人管理，常常被置为培训管理者的沟通技能中而稍有提及，很少有培训管理者将其视为一个独立的问题单元来进行研究和管理。
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事实上，作为培训管理者，不懂得培训项目的干系人管理，或无视培训项目的干系人管理，是导致培训项目失败的要素之一。
事实上，作为培训管理者，不懂得培训项目的干系人管理，或无视培训项目的干系人管理，是导致培训项目失败的要素之一。
具体来说，培训项目的干系人管理能够带来：
1、赢得更多的资源
通过干系人管理，能够得到更多有影响力的干系人的支持，从而会赢得更多的组织资源；
2、确保准确理解干系人的需求和期望
干系人管理帮助培训管理者识别出对培训效果产生影响的各类干系人，通过有序的管理手段保持与他们的沟通和交流，从而准确把握他们对于培训的需求与期望；
3、预测并应对干系人影响
干系人管理帮助培训管理者保持着与干系人的持续联系，及时掌握干系人对于培训项目的态度、意见和建议，从而提前预测出干系人对培训项目可能施加的影响。基于这种情况，培训管理者可以提前就出现的问题与干系人进行沟通协调，并制定相应的应对计划，扩大和推动干系人对于培训项目的积极影响，控制和避免干系人对于培训项目的消极影响。
那么，如何才能做到对培训项目的干系人实施有效的管理呢？
培训项目的干系人识别与分析
将对于培训项目绩效有较大影响的主要干系人识别出来，并对每类干系人在项目中的角色、期望、对于项目的影响、如何管理与他们的关系等因素进行分析，有利于培训管理者有的放矢地管理不同的干系人。
一般来说，培训项目的主要干系人可能包括且不限于：组织高层管理者、培训项目发起人、部门主管（中层管理者）、培训学员、人力资源总监/培训总监、外部供应商、培训师等。简单分析如下：
1、组织高层管理者
组织高层管理者通常是培训项目的发起人或批准者。没有他们的支持，就无法开展培训。
对于培训，组织高层管理者最为关注的是，如何通过培训，使员工具备帮助企业实现其战略目标的能力。基于此，在进行培训规划前，培训管理者首先要做的就是，清晰地了解并理解组织战略，包括长期、中期及短期战略。
组织高层对于培训所提出的期望与要求就是给培训工作指定的大方向，就好像是为培训工作制定的“宪法”。培训管理者只有在这个大框架中开展培训活动，才不会被判处“违法”。
培训管理者不但要按照组织高层的既定政策来实施培训，而且应该主动积极地向其汇报重要项目的进展。并在可能的情况下，尽可能邀请其参与培训项目的某些环节，而从获得其更多的理解和支持。
在很多企业中，组织高层似乎对于培训工作漠不关心，因为他们对于培训的支持总是说得多而做得少。其实，至少还存在对这一状况的另一种解释：组织高层对于培训工作的忽视往往并非生自本心，而是缺乏对培训工作的了解。不了解相关情况，也就无法及时对其施加有效的影响。因此，如果培训管理者希望获得来自组织高层的支持和理解，就必须先使其掌握培训工作的状况，使其获得支持其作出决策的足够的信息。
同时，组织高层的关注会在相当大的程度上影响到组织中各级人员对于培训的态度，这直接关系到培训工作在组织中的推动。
另一方面，培训管理者与组织高层的互动过程，也是对于组织高层实施影响的过程。与组织高层的互动越顺畅，对其的影响力也就越大。
2、培训项目发起人
培训项目发起人(Sponsor)就是在组织内部提出培训项目的需求，并且推动它成功获得立项的人。
培训项目的发起人可以是企业的老板，可以是来自组织高层、分管某一业务领域的高级管理者，也可以是担任部门主管的中层管理者或其他人员。但不论他们是谁，作为培训项目的发起人，他们有一个共同的特点，就是必须在组织内部具有较强的影响力。只有这样,他们才有可能在有限的组织资源及培训预算中，为自己所发起的项目赢得成功立项的机会。
同时，作为培训项目的发起人，项目的成败对其个人有很大的影响。因此，在项目立项并开始实施后，他们会自觉自愿地关注项目的进展，在必要时对项目提供所需的支持，为项目保驾护航。
为了保证项目的顺利执行，培训管理者应该维护和管理好与项目发起人的关系，有效发挥并借助其在组织中的影响力。与项目发起人保持紧密的联系，主动及时地向项目发起人汇报项目进展及面临的问题，是保证项目发起人能够发挥其影响力的重要的方式。
3、部门主管
部门主管（中层管理者）与培训项目有较高的利益相关度，因为培训学员来自于他们的部门，他们是学员的直接上级。部门主管（中层管理者）对于培训的期望在于，通过培训，使员工获得适合其岗位要求的工作能力，以此帮助部门实现业务绩效。
如果说，组织高层的期望和要求是为培训工作指定了大方向，告诉我们往哪里走，那么，部门主管（中层管理者）的期望和要求就是选择道路，告诉我们应该走哪条道路。
例如，企业战略规划要求其产品销售市场份额在五年内提升一倍。为了实现这一目标，组织高层认为应该通过加强销售培训来提升产品的销售额，但具体是实施门哪类培训（是店销售培训，还是渠道销售培训；是销售人员销售技能培训，还是销售团队管理培训；是电话销售培训，还是大客户销售培训，等等）是由销售部门经理根据实际业务情况来确定的。
部门主管（中层管理者）在培训中起到承上启下的链接作用，同时，他们也可能是某些培训项目的直接发起人，对培训工作的顺利实施与开展影响巨大。因此，培训管理者在培训项目的各个阶段，都应该非常重视与中层管理者的沟通和交流，争取他们的支持。
在界定培训需求时，培训管理者应认真听取部门主管（中层管理者）的意见，邀请他们参与针对其部门员工的培训规划活动，参加与外部供应商的相关培训项目的会谈。在培训需求较为分散或部分冲突时，应重点参考部门主管的意见。
在培训实施期间，应尽量邀请其参与培训的过程，并与其保持良好的互动。
在培训结束后，需要获得其大力支持和配合来推动培训效果的落地。
4、培训学员
培训学员是培训的直接对象，与培训项目具有最为直接的利益关系。培训管理者需要在项目初期调查了解学员的需求，项目前期向其通报培训安排和提出相关要求，项目执实施期间管理其学习行为，项目结束后了解其针对项目的反馈意见，跟进和监控其培训效果的转化情况。
学员对于培训的期望主要是，通过培训解决工作上面临的实际问题，获得自我能力的提升，为个人职业生涯发展带来更多的动力。
相对于组织高层为培训定方向，部门主管（组织中层）为培训选主题而言，学员所提供的信息类似于强调的是在某个主题下的内容设置。
例如，组织高层决定，今年应该针对一线人员加强销售的培训，那么在制定培训计划时就不能偏离这个大方向。销售涉及很多领域，是店面销售，是渠道销售，还是其他哪个具体的主题呢？业务部门就会根据情况，选择销售培训的主题，比如大客户销售这一主题。在确定了这一主题后，来自学员的意见和需求会更具体地反映出，在大客户销售上，工作中存在着哪些问题和不足，培训设计应该涉及哪些内容，其中又应该关注哪些内容，弱化哪些内容，等等。
值得一提的是，在众多培训管理者的工作实践中，为了保证培训的“效果”，常常把工作重点放在了培训师的身上。这是一个误区。首先，在“教”与“学”这对矛盾中，学员是矛盾的主要方面。只有解决了学员“学”的问题，激发了他们的学习愿望与热情，才能使“教”取得成果。其次，合格的培训师有能力有效地将知识和技术传递给学员，但这也只是体现出了培训的效率，而非培训的效果。培训的效果不是讲师讲了多少，讲得多好，学员多开心，而是学员听进去了多少，听懂了多少，会用多少，并且能用出来多少。因此，培训管理者应该把更多的工作精力投放在学员的身上。
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