逆向管理 | 先行动后思考（上）

很多新晋升到领导岗位的人都会或多或少怀疑过自己，“我是不是不适合？”“我有没有服众的能力和威望？”“老板是不是看走眼了？”“我真的做好准备了吗？”我们总是习惯“先思考后行动”，以为通过学习、积累、总结，具备了领导者的各种素质，做好了充分准备以后才有资格在领导岗位上指点江山。

这其实是非常不现实的。人思维方式的变化往往是由外部因素的变化引起的，这是一个由外向内的过程。你的想法和素质并不重要，重要的是你的行为。

逆向管理 | 先行动后思考（上）

今天向大家推荐的这本书是美国作家艾米尼亚·伊贝拉出版的《逆向管理：先行动后思考》，这本书里有非常精彩的论述：一个人之所以能成为领导者，不是因为他拥有什么样的素质，而是因为他所做的事是一名真正的领导者会做的事。

伊贝拉认为，领导者所做的工作会引发两个重要的转变过程，一是外在转变过程；二是内在转变过程。它们之间是紧密相连的。外在转变过程指的是建立起一个有潜力或有能力的好名声，这能够在很大程度上改变我们的自我认知；而内在转变过程涉及内在动机和自我定位的转变，这种转变并不是独立发生的，而是在与他人所建立的关系中渐渐发生的转变。

也就是说，人们被提拔到领导岗位，也许是因为你本身已经具备了领导者的素质，但更大的可能，是领导在你身上看到了具备这些素质的潜力。而你要做的，则是在领导岗位上像一个领导者那样，对已经发生变化的外界因素做出积极的反应，将潜力变现。

那么，外界因素的变化真的能对人的行为产生那么大的影响吗？让我们来看一个故事。

南北战争斗争场景

这个故事就是美国南北战争的起源。南北战争对美国发展的影响十分巨大，牵扯的因素之多，反映的问题之深刻，在美国历史上绝无仅有。有人说，看懂了南北战争，就看懂了美国。

就像我们历史课本上说的那样，南北战争是围绕美国奴隶制开展的，而要了解这场战争的起源，则需要追溯到美国建国之初。当时，北方资产阶级和南方奴隶主都为建国付出了汗马功劳。在费城制宪时，当时的美国国父华盛顿，杰弗逊等人为了平衡各方势力，选择了在宪法里同时保护双方的利益。奴隶制与美国倡导的价值观背道而驰，但是，当时并不具有废除奴隶制度的历史条件，更重要的是，华盛顿等人乐观地认为，奴隶制度不符合历史以及生产力的发展要求，随着社会的发展，这项制度的弊端会暴露出来，以至于被南方奴隶主们主动放弃，最终逐渐消亡，后人一定可以妥善的解决这个问题。于是1789年美国宪法确立了财产权高于人权、州权高于人权、联邦无权干预奴隶制等一系列原则。

然而，一种机器的出现，让国父们的设想成为了泡影，这就是轧棉机。棉花在欧美有“白色黄金”之称，海外市场广阔，价格极为客观。但是，成品棉花的生产需要拔除棉籽，一般来说一个黑人奴隶工每天工作10小时，也只能生产出一磅棉花。效率很低，无法大规模种植生产。直到1793年，伊莱·惠特尼发明了轧棉机。这种机器可以大大提升成品棉花的生产效率，即便是最原始的轧棉机1.0版本就足以将南方各州的棉花生产效率提高12倍。在高额利益的驱动下，南方奴隶主开始了对轧棉机的疯狂改进，并最终将效率提升到了1000倍。于是棉花种植在南方各州普遍开展起来，成为了美国南方各州的主要经济支柱。而依靠出口棉花带来的高额利润，南方奴隶主们超过了北方资本家，成为了美国最富有的阶级。

进入19世纪以后，美国疆土不断向西扩进，德克萨斯被纳入美国版图。北方资产阶级与南方奴隶主就德克萨斯州究竟应该是蓄奴州还是自由州展开了激烈的争夺，矛盾也开始逐渐升温。而由于棉花种植极为耗费土地，奴隶主们迫切需要新的土地来种植棉花，他们不断向国会施压，希望将奴隶制的范围不断扩大。南方奴隶主的贪婪与步步紧逼不断压缩北方资产阶级的势利范围，并且严重阻碍了工业化的发展。在双发的不断攻击中，矛盾最终演变到无法调和的地步。

逆向管理 | 先行动后思考（上）

在这样的背景下，亚伯拉罕·林肯当选为美国总统。值得注意的是，虽然林肯在总选票上取得了压倒性优势，但是投票的都是北方，南方各州的选票林肯一票都没吃到。眼看选不出代表自己利益的总统，南方人干脆就独立了。他们建立了美利坚联盟国，更换了国旗，也选出了总统，并且将国内矛盾展现在了民众面前。值得注意的是，林肯其实并不是一个坚定的废奴主义者，共和党也不是一个狂热的废奴主义党派，但他们决不允许美国分裂。

面对南方奴隶主的铤而走险，林肯和共和党放弃了保守废奴的主张，发布了《解放黑人奴隶宣言》和《宅地法》，并对南方7州的叛乱进行了坚决的镇压。经过惨烈的四年内战，南北战争结束，奴隶制也正式走下了美国的历史舞台。

从1776年美国成立到1865年南北战争结束，奴隶制在美国存在了将近100年。从最开始华盛顿等人的容忍和妥协，到林肯的废奴和镇压，可以说美国总统们对奴隶制的态度发生了颠覆性的变化。正如《晏子使楚》中所言，“所以然者何？水土异也。”外部环境发生了变化，人们的行为和思维方式必然也要顺势而为，发生改变。那么，新晋的领导者们面对新的工作立场和迥异的环境，该如何应对？

《逆向管理：先行动后思考》提出了三个方面：思考新的工作类型、转变角色以调整人际关系、审视自己改变工作方法。今天，我们重点讲一下第二点，也就是重建人际关系网络。

█ 两个拒绝

首先我们要弄清楚一个问题，那就是重建人际关系的必要性。我们晋升到领导岗位，干嘛非得把人际关系重新建立不可呢？这里有两个人类的社交习惯，不分中西，皆是如此，一是“自恋”，二是“懒惰”。要解释这两个习惯，我想用去年最火的电视剧《人民的名义》说明一下。

逆向管理 | 先行动后思考（上）

所谓“自恋”，就是相似性原则。通常情况下，我们自然而然地会被那些与我们相似的人吸引。在他们的想法还没有被证实是否可行之前，我们就会对他们给予肯定，并帮助他们创造更多的条件来增加其想法的可行性，从而彼此之间的关系就能得到进一步发展。在受到威胁或是模棱两可的情况下，“自恋”感会愈发强烈，因为我们需要依靠他们来寻求安全感并获得肯定。就比如《人民的名义》里祁同伟和高小琴这一对苦命鸳鸯。彼此性格相仿，都是争强好胜、信奉丛林原则的野心家；经历类似，都因为出身低微而遭受到不公待遇；而且颜值还都爆表……总之，他们彼此就像镜子，都在对方身上看到了自己的影子。他们处心积虑、步步为营，在险恶的环境下如履薄冰，也最终被命运纠缠在了一起。

所谓“懒惰”，则是相近性原则。简言之，我们喜欢接触那些容易接触到的人，并且愿意花精力维持、深化这种关系。一项有重要意义的研究发现，一栋楼的邻里间产生友谊的可能性要远远大于不同楼里的人们产生友谊的可能性。很多友谊都是在同一楼层里的人之间产生的。比如《人民的名义》中的“汉大帮”，比如高育良与祁同伟之间的关系。同在汉东大学的经历让他们彼此熟悉，并最终成为了汉东省政法系统的核心势力。

在这两种社交习惯支配下的人们，在人际关系中会遭遇到一个陷阱，那就是容易坐井观天。我们不难发现，如果一个人主要的社交关系都是跟自己混一个圈子的，那么彼此将很难提出主流认识以外的观点。不像那些受业务支配的领导者，高效领导者会创造且利用人际网络来产生新的观点，与不同领域的人建立联系，从而能彻底地产生一些不同的看法。因为没有人能够知道所有问题的答案，或是总能提出一些正确的问题，所以领导者建立起一个多元化的人际关系网络来填补自己的空缺，是非常重要的。特斯拉总裁埃隆·马斯克是一个不喜欢猫在办公室的工作狂，只要在公司上班，每天他都会抽出相当部分时间走进车间，与最基层的工作人员和工程师交流，从他们的对话中寻找开会的那些中层白领想不到的灵感 ■

█ 三个标准

虽然走入社交习惯的陷阱是新晋的领导者们常犯的错误，但我们很难对自己的人际关系网络进行有效的量化和评判。在《逆向管理》中，作者给出了衡量人际关系网是否有必要重建的三个标准：广泛性、连接性和动态性。

广泛性是评价人际关系网络是否多元化的标准。在如今这样一个互相关联的世界里，在工作圈子的外部建立一个强大的人际关系网络，能让你接近环境趋势中最优质的资源，这对于领导者这个角色来说非常重要。但是，我们建立的人际关系网络主要倾向于所在的职能、业务或是办公室相邻的团队，很少会接触到其他职能或是地理位置上离我们相对较远的团队。

很多管理者都缺乏一种全面看问题的能力，而这种能力你只能从你与同事、上级和下级所建立的多元化人际关系中获得。

举个例子：1920年到1930年是百老汇的寒冬期，在这十年里87%的百老汇剧场都倒闭了。后来人们分析，造成百老汇迅速衰败的直接原因是百老汇的作品创作陷入了低潮期。即便有很多像歌剧大师罗杰斯和汉默斯这样的大师在，依然没有多少脍炙人口的经典作品出现。这些所谓的大师陷入了故步自封的怪圈，对新人置之不理，与观众越走越远。相反，莱昂纳德·伯恩斯坦大胆启用了新人史蒂芬·桑德海姆等一批新人，完成了传世经典《西区故事》，成为了当时为数不多的佳作。

《西区故事》剧照

连接性则是衡量人际关系网络密度的指标。所谓“连接人”有点像传播学中的“把关人”理论，其理论基础是著名的“六度分隔”原则，即最多通过五个中间人你就能够认识世界上的任何一个陌生人。你的人际关系网络能够延伸多远，关键在于里面的“连接人”的社交范围，以及你与“连接人”的紧密程度。简单说，你只认识一位商业人士，看起来你能动用的商业资源似乎很少。但是，假如你认识的那位商业人士是马云，而你偏偏又为他挡过子弹。有这样一位大佬做你的“连接人”，你的关系网络究竟能延伸多远，可想而知。

在这里我想举一个《射雕英雄传》里的例子，襄阳城守将吕文德。小说里的吕文德可谓贪婪又无能，但是机缘巧合中他却结识了郭靖黄蓉，并倚为左膀右臂。依靠这两位“连接人”的关系网络，天下的能人异士和武林豪杰都纷纷投入到襄阳保卫战中，无形中帮助了这位吕大人成就了千古奇功。

动态性强调的是人际关系网络的可塑性。当你身边的环境发生变化时，过去的人际关系网络从某种程度上会对我们造成限制。苹果公司人力资源部的前任经理乔尔·波多尔尼把这种，人际关系网络的转变比工作转变发展慢的现象称为“人际网络滞后”。一旦发现平时熟悉的朋友无法在新工作中给予你有力支持的时候，你就应当反思自己的社交网络动态性是不是出现了问题。当然，我们不可能无限制地延伸社交网络的范围，既没有时间和精力，而且也不现实。但是，在得到工作变更的消息时，我们除了要熟悉新的业务，还应当将注意力放在社交网络上。一旦意识到了问题，就应当着手解决。

█ 三个办法

要着手解决人际关系网络的问题并不简单，也很难一概而论。因为每个人的工作、性格、习惯、爱好和魅力各不相同。《逆向管理》一书提示了三个诀窍，在这里介绍给大家，希望能有所帮助。

一是自我展示。伍迪·艾伦有句名言：“成功的百分之八十在于自我表现。”积极的展示自我是扩展人际关系网络的伟大向导。我想作者在这里希望强调的是人际关系的主动性，因为我们处在一个新的环境中，属于弱势的一方，在时间有限的情况下希望用“等、靠、要”这样的消极方式，几乎难以打开局面。同时，作者提醒我们一定要注意方式方法，扩展新的人际关系最重要的是第一印象，第一枪一旦哑火，再想树立形象几乎不可能。《人民的名义》中祁同伟可谓是个典型的反面教材，为了结识新市委书记沙瑞金，他选择了发展陈岩石将其作为“连接人”，思路是对的，方式却可谓拙劣。当沙瑞金看到一位省公安厅长在退休老干部的后院为其锄地种花，“不务正业”、“溜须拍马”的标签在他心里就再也撕不掉了。

二是二度分隔。这一理论是“六度分隔”的强化版。作者认为在信息时代人们的联系空前密切，结识一个陌生人仅仅需要两个，最多三个人。因为在拓展新的人际关系时，“连接人”的数量往往与亲密程度呈反比，分隔的维度越少，你们之间的联系就越紧密。从另一个角度说，这意味着人们要在人际关系中尝试“并联”而不是“串联”，尽可能联系多个一级“连接人”，而尽量避免“一级连接人”到“二级连接人”再到“三级连接人”这样的模式。

海迪·罗伊森

前硅谷风险投资人海迪·罗伊森利用自己喜欢娱乐的爱好，把位于旧金山的房子归置成名为“意大利晚宴”的聚餐场所。参加该晚宴的规则很有意思，要求被邀请的来宾中必须有一半是不认识其他人的。在很短的时间内，她的“意大利晚宴”就在当地成了很受欢迎的活动，并最终帮助罗伊森在硅谷打出了名头。

三是找到同志。前面我们讲的办法都是如何提高数量，这一点则牵扯到人际关系的质量。出于工作上的需要，人们总是乐于多认识几个人。但在如何加深关系上，作者建议我们从“自恋”原则出发，利用人们的社交本能打开局面。简言之，寻找我们与社交对象的共同点，比如相同的爱好、相同的价值观甚至相同的目标。有道是，改变自己最快的方法是与那些你想成为什么样的人做朋友。

比尔·威尔逊创办的嗜酒者互诫协会就是以这个观点为基础建立的。他认为要成功戒酒，意志力远不如伙伴间的相互督促效果来得更加明显。想要戒酒，就要坚持参加每天的小组聚会，在这个聚会上，成功戒酒的前辈会分享他们的经验来指导新成员。成员之间的关系也会因为有相同的目标和互助的经历而慢慢建立相对牢固的关系。

■总结

在你刚开始转变的时候，可能并不能发现你的经历会对你产生什么样的作用。你不知道它们能帮助你走到哪儿。但是它们会让你的想法发生潜移默化的改变，在你反思时能让你明白更多新的东西，促使你找到一些更有意义的方式对你在工作和生活中产生影响。

虽然领导者转变是一个很漫长的过程，但是经历过后，新的领导身份就会转变为真实的你，它能促使你花更多的时间来“实施领导力”，你能从更多的人身上学到新的东西，最后你的能力会得到认可，你也能从中获得快乐。这时，发生转变的不再仅仅是你的身份和岗位，还有你内心的境界。 ■