问：赵老师，您分享了那么多引导案例，谈得最多的是“对话”。从您的视角看，引导师组织大家对话的过程中，会遇到什么“坑”吗？
我不太理解您对于“坑”的定义，可能是指过程中会出现的障碍？对话过程中，确实有一些现象，可能会使我们的对话遇到障碍或停步不前。
我总结了一下，大概有7点吧，也许这就是您所指的对话中的“坑”吧。
这7种情况，我在现场都遇到过，坦率地说这些情况既与组织文化有关，也与个体心智模式有关。大多数情况这些现象会并在，只是在在不同场景下有所差异。
这就要求引导师要对现场足够敏感，有的时候如果处理得不好，会对研讨成果产生负面影响。
1不愿参与
研讨过程中，最明显的挑战，就是有些人不愿意参与、没有展现投入的热情。这种情况在研讨会刚刚开始的时候特别明显。
“还没想好、我想先观察一下、先听听其他人的看法、我的想法与其他人差不多......”，这些都是他们没有积极参与的理由。
造成这种情况的原因有许多。最常见的是“参与者感觉不安全、与其他人缺乏互信、感受到他人的观点差异、不想过早冒尖、怕发言太LOW被别人嘲笑”。
换句话说，他们觉得处于这样的一种环境不够自在，他们需要长一点时间熟悉这种形式之后，可能才能够融入到新的环境里。
还有一种情况，就是每个人对于参与的理解不同，我观察过很多参与者，虽然他们没有主动发言，但实际上从他们的表情、神态、动作上可以看出他们确有参与，只是形式不同。
有意思的是，女性比男性更容易参与到对话之中，即便是女性占少数的高管队伍、工程师队伍也不例外。
建议作法：
一般这种情况，我会在破冰环节就开始干预。比如，以规则的方式告诉大家场域中“没有唯一正确的答案，每个人的发言都有贡献”。
同时，我会安排小组一起完成活动，比如用“漫游挂图”的方式，以小组为单位进行专题研讨，帮助参与者找到经验的联结点，从而让大家感觉自己能对事态进行掌控，以构建安全氛围。
2 强调客观条件
很多时候“卡”住，不能向下深入，很重要的原因，是参与者无法跳出自己的思维框架。
比如，业务研讨会上，针对如何提高销售业绩的问题，老生常谈的都是“产品不给力、机制不灵活、激励机制不足、销售人员缺乏、没有向一线授权”的问题。
会议组织者听到这些一定觉得有挫折感。因为参与者都是在抱怨、强调客观的理由，并没有真正思考如何实现突破，这让他觉得有些气愤。
你看，大家的思考实际框架限制在一个盒子里：“只要外在资源获得解决，我们就可以成功“。很明显的是，当大家把所有注意力都集中在盒子内部，无论你说什么，大家都不会去想”我“有什么问题，”我“能做什么使问题得到解决。
建议作法：
假设在会议中，我们先来围绕“与过去相比，我们的客户有什么不同、我们的优势是什么、客户选择我们的关键决策因素有哪些、销售单元可以做什么让这种决策因素得以放大、职能部门可以做什么支撑销售“的话题进行讨论，最终生成短期、中长期的计划，可能会使问题得到不同的思考：
3争辩与反对者
你会发现会议中有些伙伴，特别愿意扮演反对者的角色。
他们会注意倾听别人的发言，但其目的并不是真正想了解不同维度的看法，而是为了做出反驳。他们并不太关心观点的有益之处，而是为了从别人的发言中找到漏洞。
还有些伙伴习惯性地在发言的时候，先表达反对的立场。他们确信这是自己参与这场研讨的价值。他要让大家听到不同的声音，如果有人公开反对，则他们会迅速切换到战斗模式，把研讨变成一场辩论会。
建议作法：
首先明确一点，无论是争辩还是反对，我都会视其为研讨中听到不同声音的正常现象。
我会在一些议题中多规划一些对话的时间，甚至干脆组织一场辩论。同时，我告诉自己要多一些耐心，因为有多种不同的说法、想法需要被大家看到，无论争辩也好、反对声音也好，其实都有助于团队在对话中有更多的思路上的扩展。
从访谈开始，引导师就要有意识地分辨，谁可能会争辩或反对者。在适当的时候，还可以根据会议目标，有意识地设计不同形式，让多元化观点在研讨中出现，这对引导师的功力是个考验。
4节奏不对
有一次我作为参与者参加一个研讨会，现场主持人很热情，也很有感染力。可总觉得哪里不对，心里觉得堵得慌。细细琢磨发现，是工作坊的节奏不对。
比如那是一个资深人士参与比较多的场域，每个人都有很多深层次的想法分享与交流，但实际上每个环节留给大家的时间过少、环节安排的又比较密，结果大多数人的要么只能讲一部分，要么只能超时。
在交流分享还不充分，对真正的问题还需要剖析的时候，主持人又抛出“我们可以有哪些措施使问题获得解决“的话题。人们匆忙之中结束上一个内容，又跳到解决策略的讨论中，很难消化其他参与者的思路、经验与看法，最终拿出的结果效果并不如人意。
建议作法：
我个人更喜欢在设计中留一些余地，尤其是在前期规划工作坊的时候，一定有两到三个议程，是我准备因应讨论的进程随时放弃的。
引导师要时刻理解，我们的价值是为团队提供对话的平台。尤其是针对特定话题的对话中，核心关键在于对话的质量，而不是流程的完成。急于推进流程环节反而有可能破坏对话的效果。
引导师要相信，一个充分交流了讯息、看法与想法，且呈现深度对话质量的团队，一定会有人提出“我们后面应该怎么做“这样的话题。这个时候，我们只要顺手推舟就好了。
5不同层次、不同起点的沟通
盲人摸象的故事大家都熟悉。现实会议中这种情况更加常见。
面向一个话题，每位参与者的判断、思考都是不一样的，这里既有职位差异的原因，也有不同思维模式的差异。甚至，对于议题中的一些定义、范畴、关注，大家理解也会很不一样。
比如：“如何有效推动科技赋能和数字经营，在经营管理工作中的应用“的话题，你会发现总部的伙伴们更关注一线使用频率低，科技技能缺失，缺乏对数字经营的认知；一线伙伴则吐槽”科技功能开发的太差，根本不符合一线的实际情况“。继而矛头会指向总部过于官僚，根本不了解一线的实际情况。
不同起点、不同维度的思考，是所有工作坊中必须克服、也是最难克服的一个环节，因为人们本身就不是站在相同的位置对问题进行思考的。各自的表达，又很容易进入到情绪宣泄、价值观判断的层面，如何让大家理解不同层次的关注就非常重要。
建议作法：
我个人会用相对长的时间，在现场引导团队完成不同维度思考的阐述。让团队花时间来理解、思考各自的不同，是非常重要的。因为只有真正听到、听懂彼此的立场、观点，才有可能站在同一角度共同面对。更何况，有些伙伴可能已经研究这个问题很多年了，有些伙伴只是在会前才知道要讨论的内容是什么。
通常，我也会要求组织者提前准备一些资料，便于大家了解情况。如果遇到有些敏感的话题，或者相互之间可能会有太多抱怨的话题，我会特别安排一个环节，让大家把情绪、抱怨讲出来，最终引导大家找到一个统一的定位，从客户层面、公司层面，去思考总部、一线要做的长短期工作是什么。
这种思考模式的拉通动作，对于一些跨层级人员参加的会议非常重要。强烈建议大家重视。
6各种“秀”
不得不说，这个时代是一个彰显自我的时代。于是不乏有人在工作坊上各种“秀”。炫耀的有之、展现活力的有之、推销经验的有之、偏执于个体价值的有之。
这些现象或呈现的状态虽然所差异，但都是”缺乏用心倾听其它伙伴的的声音”的特点。实际上很多人同时也缺乏更加深入的思考。他们往往沉浸在自我之中，无法容纳其它声音。如果他们的声音很大或者很强势，会使得议题的讨论很难深入下去，参与者会得讨论很无趣。
建议作法：
遇到类似的情况，我习惯的做法是给出一点时间，让乐于分享（炫耀）的人充分分享，当他们发现有机会展示的机会，不分场合表演的欲望会适当减缓。
与此同时，建立一些有针对性的规则，比如，鼓励大家展示不同的观点，但要控制在规定的时间以内。我也会要求在团队成员表达过程中，保持聆听与安静。避免发言被打断，造成不必要的损失。
7听而不闻与视而不见
你一定经常听到后面的发言人说：“我的想法差不多”，当你真的相信差不多的时候，就容易掉到“听而不闻与视而不见”的坑里。
很多人内心真实的想法，是希望别人把自己想说的话说出来，于是当有人表达出一定相似的意见时，人们就会说“嗯，差不多”。遗憾的是，其实可能他表达肯定的内容，仅仅是有利于自己的部分，其它的部分会被自动忽略，即便认可的内容并非意见的重点内容。
更可怕的是，在他们的头脑在捕捉信息源的时候，只对与自己相同的观点感冒，其它不同的观点会被自动屏蔽掉，换言之就是一点都听不到、也看不见。
这样的对话场景，最终的结束往往是草草收场、不了了之。
建议作法：
我曾经尝试过一种做法，对这种情况有一定效果。
我会要求后面的发言者，在发言之前必须重新陈述上一位伙伴的观点，以保证意见确定可以被听到。你会发现这个要求，会产生两个效果：
其一，描述准确的情况下，双方会产生一些信任感，有助于后续深度交流；
其二，描述不准确，必然会有解释，这样会在对话中产生一个澄清与减轻误会的机会，最大限度地保证信息传递的准确性；
对于那些“差不多”的描述，我一般会直接询问“差在哪里了？哪些是您认同的，哪些是您想补充的”。
通常情况下，当我们进行追问、干预之后，听而不闻与视而不见的情况会有所好转。
对于引导师来讲，这些“坑”所代表的可能不仅仅是个体的状态，也是组织的状态。引导师需要建立一种意识，从初始接触项目，就要细心观察团队、参与者的状态。尽可能的在工作坊设计之中，把这些因素考虑进去，以保证对话成果的产出。（全文完）
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