我们今天谈的话题是“一线管理者带好团队应具备的条件”。首先我们来定义何谓“一线管理者”？它指的是：直接负责产品或服务实现的现场管理人员，他们是管理阶层的一二级人员，如组长、主管、主任或经理，也是现场管理的组织、执行、监督者。这样就决定了他们对产品或服务的工艺、技术、标准一定要熟练，如有操作能力是更好，正所谓你讲百遍不如操作示范一次。
当你带领团队时，其中的每个人的情况是不尽相同的。比如当你在做一个示范操作时，有人会很快就掌握，而有的人是很难领悟通的，这是因为能很快掌握的人懂得分解操作动作，并掌握其中的要领，反之你就是示范N遍他还是改不了之前的习惯。当这样的情况时，你在示范操作时加上解说细节要点，这样你的团队人员在学习时就会很快掌握动作要领，你也做的事半功倍。
但凡在机构或组织团队里待过的人都知道，实际上它是一个铁打的营盘流水的兵，有新人加入团队，也会有旧人离开。尤其在如今开放的商业市场环境下，雇主与雇员都是选择与被选择的双重性，大部分雇员选择与是否长期与团队去发展的条件其中有一条就谈到：团队人员跟着自己的上级或组织工作能不能提升自己技能？这点来源于直接上级或组织的管理技术能力被成员接受并认同的程度。所以这对我们的一线管理者和组织的管理提出了更高的要求，为了达到这些管理要求我们需要对组织管理、工艺技术、质量标准等予以标准化。这样做的好处将会为组织管理节约时间劳力成本，更可以激发操作人员自主探寻验证、革新的过程，这实质上就是一个良性循环的过程。
作为一线管理者做好上面的：做、说、写，只是带好团队的一部分工作，要想让团队人员真正发挥工作潜能、积极性去做好工作就需要对团队组员实施调频。这个调频主要针对团队人员的工作方法、方向、思想，简而言之就是统一目标方向、思想。这就要求我们一线管理者实时了解掌握团队人员的思想动态、工作方式方法、产品或服务的数量与质量、组织高层的思想与决策，然后适时开会沟通讨论、单独沟通以达到团队成员以积极稳定的思想心态投入工作，创造更高的效益和价值。
当然我们在管理一个团队组织时，首先要认同组织团队里每一个人存在的价值，然后你才是对团队工作提要求、提问题。而我们提出的每一个问题、要求都不是拍脑袋完成的，需要有具体的事件案例或是详细的数据分析结果趋势为依据，这也必然会有好坏、优劣之分，是不是也会有赏罚呢？但作为一名管理者赏罚不明是万恶之源，所以一线管理者不能以个人喜好、感情去处理团队成员的赏罚工作，处理的好可以让你的工作如虎添翼，处理不好就会是雪上加霜。
一线管理者带好团队应具备4会教练员的素质（会示范、会讲解、会标准化、会做思想工作），遵守赏罚分明，并善用事实依据做分析决策。你在一线管理过程中做好这些，没有做不好的事，也不会有难带的兵。
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