原则：用对人
打造良好的文化，但更重要的是人，因为文化变得更好还是更差都在于人。
文化与人是共荣共生的——一种文化会吸引一种人，反过来，人会因其价值观和个人好恶，强化或发展文化。
如果你选对了有正确价值观的人，并与其取得共识，你们就会相得益彰。
如果用错了人，则会一损俱损。
比做什么事，更重要的是找对做事的人
人们常犯的错误是关注该做什么事，而忽略了更重要的问题，即，该赋予谁责任来决定做什么事。
案例：
记得有一次，我们一位很有才华且不断升职的高管整合了一项转型计划，以使他自己能换到另一个岗位。在他与管理委员会沟通的一次会议上，他带着大量流程图与责任分工图，详细阐述他将负责的每个领域。这是一次令人深刻的展示，但是很快就清楚的是，他没有回答这个问题：如果事情有变或计划有变，谁将取代他的岗位，以及将会发生什么。
谁来监督他建立的机器，深入探究其问题所在，并持续改进或决定取消？
别人要获得与他同样卓越的成绩，应该具备哪些素质？
也就是说，我们要找什么样的人来匹配这项重要的工作？
到哪里去招募这样的人？
这样的问题看似显而易见，但一次又一次地，我们忽略了他们。不清楚要把事情干好需要哪些条件，不清楚你的员工是哪类人，这就好比你想操作一部机器，却不明白其部件是怎么一起运行的。
关于挑选、培训、测试、评估和调配员工的重要性，怎么强调都不为过。
到最后，要做的事情很简单：
1 记住目标是什么。
2 把目标布置给能胜任它的人（这是最佳情况），或者告诉他们怎样做能够达成目标（这属于微观管理，故略逊一筹）。
3 让他们尽职尽责。
4 如果你培训他们并给其时间学习之后，他们还无法胜任工作，就辞掉他们。
谨记：
01 你最重要的决策是选好工作的责任人
最重要的责任人是在最高层负责订立目标、规划成果和组织实施的人。
02负最终责任的人应是对行为后果承担责任的人
只要你能承受失败的结果，你就是最终的责任人。
03 要记住事情背后的人的力量
多数人看事只看表象不想成因。多数情况下，那些成因就是具有特殊素质、以特殊方式工作的特殊人群。改变这些人就会改变事情的发展过程，如果把创造者换成非创造者，你也就停止了创造。
人们愿意给机构加上个人色彩（“苹果是一家有创造力的公司”），同时错误地把成果去掉个人色彩，这就会忽视背后辛辛苦苦做事的人。这次就会产生误导，因为做决定的不是公司，而是人。
因此，是谁使你机构的成就和文化与众不同？要想想他们是谁、他们怎样共事，才造就当前的局势。
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