萨利文决定利用1998年的上半年来让鹰星改头换面。他希望等交易拍板定案时，公司能达到最理想的状态。为了做到这点，他把群策群力的主题放在策略研讨所提出的三个重点上：
·减少理赔的超额给付
·降低总体成本
·简化某些主要的客服流程
无论是哪一项业务，群策群力都是按照这三点和相关的主题来设计。比如，在个人业务的部分，12家分店的理赔代表便利用群策群力推行了一系列短期计划，希望能把第一年的汽车理赔成本减少1000万美元以上。另外一项措施则是要提高生产力，并靠接更多的来电改善生意，结果电话客服中心的工作人员在两个月内把销售的平均时间缩短了25%以上。
这些立竿见影的成就还有另一个目标，那就是要帮助高级管理团队学会该如何全面投入结果导向式的改革，并打破中级主管的固有观念。萨利文知道，如果要让中级主管投入改革并接纳群策群力流程，不能光靠纸上谈兵，还得让他们亲身体验才行。于是第一年便有100多位主管被派到30多场群策群力中担任领导人，并在第一线当场裁决。但这些早期的群策群力会议进行得并不顺利。萨利文事后回忆说：“有些主管在代表会议上同意了某些提案，但等到执行时却不认账，有些人则公开反对这整个构想。但群策群力流程的作用就在于，它可以让这些存在已久的‘暗’浮出台面。”
早期的群策群力也帮领导阶层学会了要如何针对鹰星以及苏黎世的特有文化修改通用电气的流程。比如，很多主管和职员从来没有经历过改革方案，于是群策群力流程中便纳入了短期突破方案的培训与开发。而且由于合并需要很精确的数字，所以又加上了严密的追踪与后续流程（包括保险稽核），以确认财务结果。
网友评论