3.初次发展期
3.1初次发展期面临的问题
第二，初次发展期，这个阶段，我们到10-100家的时候，当时核心面临的问题是：
1、没有专业的团队，人忙不过来，因为最开始都是自己在做，就几家店，自己就能照顾过来，到这个时候没有专业团队根本忙不过来。
2、快速开店的时候，复制每家店都不一样，店面开始走形。
3、人一多了，文化会被迅速稀释，以前大家干劲特别足，文化一被稀释，经常见不到老板，会发现大家的效能在下降，
所以，在这个阶段，当你的模型发展成熟的时候，我觉得更重要的就是管理，模型已经成熟了，要考虑怎么复制这些模型，第一个阶段是模型很重要，你要先打磨出来模型。
3.2解决方法
我觉得这个阶段我现在回顾起来，去解决这些问题有几个核心的点：
第一点：一定要组建一支很好的核心团队，可能那个团队大概就是10个人，10个人的团队在这个阶段一定要组起，基本上很多问题就可以解决了。
第二点：一定要把你自己业务体内可复制的最小单元先建立起来，让那个最小单元、最小细胞复制。
第三点：当人变多、文化被稀释的时候，这个时候激励机制是非常重要的，因为文化很重要的一个载体就是激励机制的落地。
3.2.1核心团队的组建
最开始的时候基本上是老板一个人说了算，到了这个时期，一定要在早期把这种核心团队组建起来，大概是10-20个人，一定是组织发展的引擎。
核心团队组建有两点：
下功夫找对人
第一点：一定要下功夫，找对人，因为小草浇不成大树，靠后期培养人的话基本上不太现实，其实找对人的核心还是要看这个人，我最后自己总结，留下来的人，很重要的一点是有没有内归因的心态，内归因就是出了问题找自己的问题，这个点特别关键，然后是他有没有这种积极学习的能力。
我后来发现有这两点的基本上能跟着企业比较长久的发展，而且能成长、有担当。
一定要大量面试。
我有一个朋友问我怎么找到某一个职位，我说这个其实没有其它办法，和找对象一样，要大量的去见、大量的去面试，比如我们找某一个Leader的职位，可能要见30、50个候选人，最后基本上能从中找到那个比较确定的人，尤其像高层，但凡心里有一点犹豫，都不要决定，因为你最后发现那一点犹豫在工作中会变得更大，一定要找到你内心认为最合适的那个人。
不同阶段找人都是花很长的时间找，提前开始储备一些人，包括你预判未来组织的发展中有一些人可能跟不上，或者说可能你会有一些新业务出来，基本上现在就开始储备人了，基本上找对人之后一半的事都能解决，很多时候出现问题都是因为那个人不对。
在这一点上，我觉得对CEO最重要的一个工作就是要下功夫、找对人。
另外，大家都讲我们要看价值观，说价值观要一致。可能很多时候我们面试是凭感觉、语言、说话，这个事情到底准不准？我现在自己反观回来，价值观主要还是行为准则，看具体做事情的行为。
他行为是怎么做的，很多非常细节的行为都是能看得出。如果你在早期的时候就发现这个细节的行为有一点不匹配，一定要当机立断，因为越久就会发现越不匹配。越早发现不一样，就越早要去终止。
建机制用好人
建立机制用好人，我们经常发现你找到一个非常优秀的人，到了组织里面就变得不好了，这还是老板的问题，包括我自己也是这样，我发现有些人本来很好，但是为什么一到我们这儿就不好了呢？
我最后总结还是因为自己的问题，因为作为一个老板，我觉得很重要的一个点就是要信任你找的这个人，但是你要靠机制去信任，不是靠情感信任。
你找到专业的人，必须尊重他，信任他。但是不要通过信任来去管理，是要通过机制和范式。在机制和范式的情景条件之下去信任，这个点就特别重要。我觉得我过去大量的问题都是没有来做这件事情，最后导致一些核心团队成员出现一些问题。
如果在这个阶段，核心团队组建特别强了，基本上很多问题就解决掉了。
3.2.2最小单元可复制
第二点，最小单元可复制。公司的管理体系是一个非常庞大的系统。在企业非常小的时候去建一堆系统，只是看起来很好看，根本落不了地，而且会影响企业的发展。
在那个时候最小单元要复制的点去建立好，可能每个人复制的点不一样，我们就是要复制门店。所以，我们当时在做门店的标准化上做建立，那这样把细胞建设好。比如说系统流程，像我们去做很多专业系统的建设，就会去借鉴很多前辈的经验，像麦当劳、肯德基这样的经验。
在人员方面，我们最小单元门店管理上，我们启用了管培生和定向班。管培生就是我们所有店长的培养，我们也启动了招募管培生的计划，两年成长为店长，招募本科毕业的学生，这样人员就储备。
定向班，基本上后厨。为什么能发展比较快，也是因为我们的后厨很多和厨师学校去合作。日常在厨师学校学习3年，那这样开定向班，最后一年在学习我们的课程。所以，他到了企业之后，就可以很快上岗。采用了这样班的模式，所以店面复制起来，标准就会比较快。
然后还有像刚刚讲的产品的标准化，尤其是在餐饮，不断去做前端的切割细化和后端重复的训练。这个部分让一个单店可以从10家到100家，快速复制，然后不变形。
还有很重要的一点，就是激励机制的动态调整。
态度的问题用制度去解决，一定还是要相信这种制度的力量。其实之前一个老师讲美军的激励机制。他讲美军所有的激励机制，就是一条，一切保证朝前配置，随时处于战备状态。所有的激励机制都是围绕这句话去落地，比如说他讲所有美军的薪资都是怎么构成的，薪资最低的，很多时候都是在五角大楼。然后每增加一级。假如去到军事重地，加多少钱。海外驻守边防，加多少钱。进入到备战区了，加多少钱。和敌人交火了，加多少钱。
所以，它的激励机制全部围绕战前配置，所以我的机制要跟上。包括我们也是一样的，我们一定要往一线，往我们的门店配置我们的资源。因为我们的门店要去服务顾客，二线为一线，一线为顾客。所以我们的激励机制也要这么来落地。
不同层级的激励机制是不一样的，可能基层就是要及时激励，中层更关注当期，高层就是中期和长期的激励。
所有在激励上归根到底激励相容，激励机制出来，千万不要想着这个机制对公司好，或者只对某些人群好，而是要最大程度做到激励相容，既到公司好，也对个人好，也能够对各个层级好。那这样，才有效果。
海底捞的激励机制做得特别好，其实我们也在仿造海底捞。它叫连住利益，锁住管理。连住利益，比如说我们在门店，也是各个层级的利益机制，其实大家都是绑定在一起的。比如说我们的店长，我们的区经理，我们的运营总监，每一层级大家所管的店面都享有相应的分红权。而且一定是成绩越优秀，顾客满意度越高，创造的业绩越大，分红的比例就越高。所以在这一块上，设计得会比较细节。
文化很重要的落地，就是看激励机制上能不能落得了地。而且激励导向一定要明确。比如说你就是要增加当期的产粮，增加土地的肥力，有没有战略的创新等等，就是激励导向一定要明确。
作为老板本身，一定要敢于分钱。敢于分钱和善于分钱，分的钱越多，绝对是赚得钱越多。所以在这个点上，一定要打开。
最后的话，机制每年一定还是要变一次。它底层的规则是不变的，但是它的形式一定要变。因为你不变，一定是上有政策下有对策。像咱们混沌一直讲熵增，一定会出现很多的问题，所以机制的形式基本上每年要换一个玩法，但是底层的规则是不变的。
4.二次发展期
4.1面临的问题
第二次发展期，就是到我们这个阶段面临的问题。这个阶段问题是感觉特别混乱，流程就很混乱。公司的效能就很低，大家在各个层级，每天都在忙着救火，每天各地都在起火的感觉，大家都在四处救火。
高层的决策带来的连锁反应。你一个决策出去，就造成了十个错误，十个错误又带来十个错误，所以大家一直在救火。而且门店复制到一定时期的时候，增长也会出现疲惫，所以这个时候就会面临这些问题。
4.2解决方法
那在这个阶段，我觉得去解决这个问题比较重要的几个点。
第一，一定这个时候要去建立内部整个的系统了，因为上一个部分不着急建系统。是因为上一个部分我们建过，后来发现根本用不了。因为你没有问题，你用那个会发现备受阻碍，这个部分就要建立系统。
第二，企业再要做大的时候，不仅是关注内生，组织一定要打开，把整个外部价值链全部并进来作为你组织的一部分，而不仅仅只是自己组织的一部分，这样组织效能才会更高。
第三，新技术的应用和突破，其实我们是传统的行业。越是传统的行业，新技术的应用和突破，可能是能够带来组织指数级的增长。这个时候可能问题更多是和上一个阶段的问题又不一样了，上一个阶段是解决点的问题，这个阶段要解决很多面的问题，组织才能够不断的发展。
4.2.1内部管理系统
在内部管理系统上，在这个阶段最要过关的是老板自己。以前在我们公司，某一个部门的leader就过来问我，你觉得这个行不行？我觉得可以，你去弄吧。或者我觉得行不行，给一点意见，然后他就执行了。
后来依然延续这样的决策的时候，就会出现很多问题。什么问题呢？因为他问完你之后，你并不会考虑那么多的内容，只是从你自己需要考虑的点去考虑，你并没有想这一个东西推下去之后，它会产生的连锁反应。其实这个时候更多是要系统决策，而不是这样点对点的决策，虽然点对点的决策效率更高，但其实它的问题是非常大的。
针对这种情况，我认为要建立三个部分。
第一个就是后台。
在这个时候要去建立后台，后台要建立它的深度和专业度。而且后台的运行机制，要从以前单独各个部门针对老板的这种运行机制，要变成决策委员会的运行机制，这个点特别重要。决策委员会，要成立各种决策委员会，然后想相关的人全部纳入进来。因为只有这样，你事情考虑才会周全。推下去就不会产生一系列的连锁反应问题，而且这个时候要建立整个公司级别的系统和流程，像各种SOP这些，包括公司级别的项目组管理。
所以，我现在用下来觉得这三个特别好用，我们大概用了接近半年的时间，以前很多的七七八八的问题就没有了。一个管理方式的改变，一下子大幅度的提升了组织效能。
第二，中台。
用美军比喻，中台像它的五角大楼，出一些策略，出一些方法论，然后出一些大的决策。然后在中台的时候，像各个军种的部队调集资源去支持一线。。
我们在门店导入了非常多的小班组的管理。以前只有店长做运营，现在有了市场的职能，有了HR的职能，有各种职能给它配备，要让这个门店更具有生命力。因为只有它有生命力之后，才能不断裂变出更多新的东西出来。
所以在这个部分上，可能每个端口的建设和建设的重点都是不一样的，但是这个建设是非常有必要的。它的过程中会非常痛苦，因为它会改变你很多过去的作业习惯。
慢即是快，沉下心来把这些东西建立起来。这些系统的建设，最好还是能够找到专业的，不管是顾问公司，还是专业的经理人来帮着一起来做，而且要准备好一个比较长的时间，至少是要一年的时间，然后来把这个系统建立。两年时间，把这个系统沉淀下来。
4.2.2外部价值链
第二就是外部的价值链，因为我们之前觉得组织就是内部。科斯定理讲的就是交易成本，组织内的交易成本是低的，实现在不一定，因为组织外的交易成本会更低。为什么？因为现在周边的这些外部专家，生态圈和供应链的上下游，整个生态圈的环境成熟了。它们成熟了之后，其实这个交易成本就会变得更低，那这个时候一定要把组织打开。然后把这些外部的，全部纳入到自己的组织里面来，这个组织才能够发挥更高的作用，而不是组织内部自己。
所以，我们在这个阶段也是用了很多行业的专家，就是外部的专家。我们找到这样好的长期陪伴式的顾问，它能够陪伴你整个组织的成长。
然后第二个就像供应链的上下游，其实我们上下游这些各种的厂商，我们很多都有一些战略的合作。因为餐饮再做到最后，像到了上千家店的时候，基本上都是供应链的生意。
上下游供应链上的资源要打开，要自己建设合作的关系。
只有这样，整个外部价值链的资源都能够为你所用的时候，组织才会跑得更快。所以，在这个阶段，老板的核心价值重点的工作就是要积极建立这些外部的资源，并且把这些资源导入到组织之内，和组织形成很多更密切的合作关系。包括其实我们的研发也是，以前我们可能研发部就我们研发部那些人自己在研发，现在很多供应商的研发师就是我们的研发师，我们要一起研发，这样组织的效能才能够倍增。
4.2.3关于价值链共赢的思考
以美国餐饮发展为例，往回推40年，美国40年之前的餐饮行业也是和中国一样，散小乱弱，头部非常不集中。但是40年之后，美国现在前100强的餐饮占美国餐饮销售额的40%，中国现在前100强占所有餐饮销售额的3%，美国前40年也是这样的。价值链让美国餐饮崛起了。
首先是冷链，整个冷链行业崛起了，物流行业崛起了。这是很重要的一点，餐饮自建冷链和物流是不可能的。
加工资源，像这些厂商原料的资源OK了，这样也可以走出去。美国这些餐饮行业的崛起，也是因为整个生态圈开始逐步去完善的时候，它开始去崛起。其实中国现在也是，行业生态圈开始完善，就是整个行业加速集中的一个开始。所以，一定要借鉴好整个供应链上的资源，不能自己闭门造车。
4.2.4新技术的应用和突破
最后一点是新技术的应用和突破，其实我们这个行业是非常传统的，那在这个时候如果有新技术的应用和突破，确实能够带来很多指数级的提升。像很多的机器设备，大家最近也看海底捞智能厨房的研发和应用。包括我们自己也在很多智能的厨房设备上，其实花了很大的资源做研发。因为确实未来整个以中国为例，劳动力市场的红利已经没了，而且劳动力成本的增长是不可逆的。只有在这个地方上做投入，才能够带来比较大的突破。
还有信息系统的，包括数据挖掘，因为整个全行业都在用大数据，其实我们这个行业也是一样的。开店的数据、营销的数据、产品的数据、内部的数据等等这些数据的挖掘。过去10年这种餐饮整个的逻辑，现在会发现完全变了，餐饮里面用了非常多信息化的东西来去做。包括各种跟第三方购买相应的热力区的数据，整个门口消费者画像的数据。大量应用这些东西，整个组织的效率就在不断的提升。
在新技术上几点思考，一定要积极关注和尝试。在它开始应用和普及之前，要迅速要进入，不然就会落后了。就包括自己也是，像抖音，我自己不用。可能我们公司市场部也没有在用，我们在这个平台上就错过了。所以，以后不仅是自己，还要要求公司在新的东西积极关注和尝试。
如果一个公司本身资源没有那么够的情况下，也要避免去做过于超前的投入。我也看到，有一些公司因为超前投入之后，过早的死掉了。
5.总结
所以最后总结一下这一部分讲的，组织在不同发展的阶段面对的问题不一样，我们去解决这个问题的重点也是不一样的。
在0-1发展阶段。
第一个，建立商业模型，必须有一个可以复制的模型，才可以走下去。
第二个，顶层结构。
尤其是合伙人、股东之间的结构，在早期的时候调整清楚是最容易的，等你发展起来之后再调整，就会有很多麻烦，像我周围大量的朋友公司好了开始调整，一下分崩离析。
第三点，准备好充足的发展资金，你才能够走到下一个阶段，那这个渠道就有很多。
这三个点是组织0到1阶段CEO比较重要的点。
第二个阶段，CEO在1-10阶段比较重要的点就是。
第一个，核心团队的组建。
一定要找到匹配你当时发展的那十个人，可能每个人负责一摊事，核心团队的组建要下工夫。但是，一定要用“机制+信任”去管理，不能纯用信任去管理，要建立核心团队的机制。
第二点，建立最小门店的系统，不着急建立整个公司的大系统（建了也没有用），先把你要复制的那个单元系统建立起来，然后进行复制。
第三点，这个时候因为人多了，文化被稀释，这个时候一定要用激励机制去把文化落地承接好，激励机制要做动态的调整，释放组织最大的效能。
到第三个阶段，就是组织再大的时候，就一定先把公司内部整个系统建立起来。
前两个阶段基本上是老板在管，第三个阶段一定是公司系统来管。
第三个阶段， 我觉得CEO核心精力要放在创新上（尝试一些新的东西）。在管理范围上，都是要靠公司内部的体系来管。
第二点，积极地走出去，把外部的价值拿入到公司来共享，建立外部整个价值链上的共赢。
第三点，关注新的技术突破和应用，这个可能是能够带来整个组织指数级的增长。
不同的阶段，CEO关注的重点不一样，因为基本上一个CEO关注的重点就是整个公司资源分配的重点。
Part 5 个人成长
最后一部分，我用很短的时间讲一下创始人个人的成长吧，基本上是创始人封顶，企业就封顶，创始人要不断地成长，才能引领企业就不断地实现这种组织上的跨越。
第一点，有没有心力，心里其实就是你有没有能力来做这个事情。
第二点就是心量，你到底有没有梦想、愿景你要做这么大的事情。
1.心力
在心力上，
第一个就是放空心态。
然后第二个就是刻意学习（跟混沌大学讲的“刻意练习”一样），CEO的能力一样，也是完全可以刻意练习出来的。
我就觉几个小例子吧，最开始创业的时候，自己以前也没有开过餐馆，又很缺钱，都是自己要去做设计图，跟商场谈很多工程条件，所有工程性的东西对于一个女生来讲，可能真的是不懂，但是我觉得这个事情就可以学嘛很快速的，就能把那些很多的东西都学好。
要找到一个比较好的教练来去辅导，一定要去学习专业的方法论，再去找到对的教练做辅导，那这个个人就会成长很快。我自己在这个上面深有体会，因为以前老是喜欢自己去摸索，但是后来发现，你基本上摸索完的都是专家高手已经总结出来的，所以我不同的阶段都有自己的教练来辅导我。
在这个方面，大量重复的去练习，一个CEO会不会开会，就连开会这个事，我都觉得其实是要去做训练的。你训练几次，如果你每次都能够把你今天开会的整个情况总结出来。以前我有一个办法，我会去约我的一些同学，看他们在公司怎么开会，我觉得看三次过来，就发现原来你自己开了几年的会，你才发现那个问题点在哪。不然的话，你自己天天在公司，你是老大你说了算，大家也不会说你的问题，你很难发现自己的盲区。
一定要走出去，跟着人家一直不断地去练习。
练习到一定的时间，放空心态非常重要，在混沌上一期的创业营里面，我发现我们里面的同学非常厉害，比如说张大哥（永辉创始人），他跟我是一个组的。每次我们上课听课的时候，就是放空自己的心态，聚精会神的在听，但是我不一样，我每次听完课能够写一本笔记（总结的特别多），自己还觉得挺开心。但是张大哥每次听完总结一条，回去这一条就能用了，用了就能够落下去。
后来，每次课程一结束我俩一聊，他就一条（但是那一条非常高屋建瓴），我记了一本，后来发现总结了那么多回去一条也用不了。高手不怕少，就是因为自己还是不够厉害，所以你需要量去支撑，会觉得自己懂得多很重要，其实真的有时候一条就制胜了。
关于学习的几点思考：
第一点，无意识思考。
比如说一开始我们去思考一个问题，那叫“无意识”（路人的思考方式），感觉是那样的。经过训练之后，像混沌一直说的，你就变成了专家。专家之后再到大师，像我说的张大哥（他就是大师），他在学习当中的心得确实是他几十年在商场上积攒下来的，最后才能到达大师的境界。
第二点，像教授一直讲的，构建逻辑，而不是增加信息量。
第三点，把学习固化成周期性的行动，而不是突发性的念头。我们经常是间歇性的自虐，想起来要学就去学，想起来要练了才去练，而是要持续性的自律。比如说，我自己给自己定的，每个月我要去找几个人学习（雷打不动），比如说就找三个人（三种类型），每个月我都会坚持找这三种人，而不是我突然想起来了才去找。你一定要把学习固化成一个周期性的行为，这样才是有效的。
很多时候重要的不是知识，而是切身感受到的力量，你靠近厉害的人，你自己就会慢慢变得厉害，没有想法也会变得有想法，小想法也会变成大想法，这也是找到教练的重要性，就是你和厉害的人在一起切身感受到的力量。
我觉得周其仁老师也很厉害，有一次跟他一起去以色列的时候，他当时讲了两句话。
第一句话：人是“万物之灵”，但是就他观察，人都很舍不得用脑子思考问题（自己最重要的东西）。你问你自己，你持续想同一个问题想过多久，很多人想想就说不行，浅尝辄止。胳膊可以练，脑子不能练吗？多数企业家没有长时间集中思考一个问题的行为，就是脑子没有形成一把锥子，直插问题的要害。”长时间集中思考一个问题，今天你回过头来想想，你现在面临最重要的那个问题，你有思考过50个小时嘛，可能连5个小时不到，可能思考30分钟就放弃了，没有往下深究了。
刻意学习、刻意练习就是练你思考的深度，能不能先以时间为集中，对于自己来讲最重要的问题一定要拿出50个小时来思考，先把时间放在那，时间放到了，慢慢可能思考的深度也就到了。
我现在也在要求自己，有时候想想有的问题真的就想了两小时，太不充分了。思考的越久，可能脑子真的形成一把锥子，直插问题的要害。
第二句话：学习是对未知的探索，不要着急下结论，放空心去感受，训练自己学习观察现象，并能抽出背后逻辑的能力，就像练习打靶子，把眼睛练的把苍蝇看成车轮了，就能打准了。这句话写得很清楚，我不再赘述了。我觉得这种能力，我自己的感觉确确实实是可以训练出来的。
2.心量
第二点，就是关于心量上。基本上心气不足的时候，企业开始走下坡路了。
所以，心量就是熔炉事件，然后找到使命。因为熔炉事件一定会碰到巨大的问题，
我们要接受这样的事件存在，它不可能不存在。过去了这个事件，它就能带来成长吗？我最近特别大的一个成长，就是我开始去否定自己过去很多很优秀的点。因为我找了一个新的顾问老师，他是业界非常深的前辈。他跟着我工作了几天之后，就把我骂的狗血淋头。
比如我其中有一个管理行为，我以前一直坚持的。我是每个月跟我的直接下属去做一对一的面谈，就face to face的面谈，老师把我骂了一顿，他说你这个管理行为在以前非常好，在你公司小的时候。现在就因为你管理行为的存在，造成了很多后续问题的发生。
为什么呢？当你和你的下属在绩效面谈的时候，他给你汇报一些工作的时候，你们当场就会决定掉嘛。所以的话，你现在还是一对一的管理行为。
你们那么多低质量的决策，全是你这儿出来的。你们俩对话结束了，决策就结束了。你现在要做的就是要改变你这个方式，以后你还是每个月可以留出来一个时间，谁要有什么想法，可以跟你约，这一天你的时间是开放，但是你不是固定跟每个人谈。而固定你们过往要谈的这些事情，就让每个人拎起决策委员会，把其它相关所有的leader拎进来，他来去谈，就和你没有关系。
听他讲完，我觉得有道理，讲得非常对，好像是。我过去觉得自己特别认真，特别勤奋，特别有责任心。其实这个时候都成了我继续去带领这个企业长大的一个阻碍，你在否定过去优秀的自己的时候，其实是很大的冲击，你真的要否定掉，你才能够获得新的成长。
我们每次熔炉事件所获得的成长，那最后要到达哪里，要去向哪里，我觉得还是要找到自己的使命。我自己在找到使命的时候，我觉得大概是3年前吧。
我记得特别深刻，当时我们第一家店的时候，很多服务员从傣族的寨子里面出来的，他们就非常小，他们连普通话都说不好，出来9个小孩。
然后其中有一个小孩，也是特别优秀。但后来他在公司待了一年，他觉得被约束太多，被管得太多，他就自己回去了，剩下的那些小孩还在。两三年之前，其中的一个小孩，他是17岁到的公司，到现在在公司待了7年了，我们马上在新加坡开店，已经是新加坡的总厨了。
他跟我讲，回去那个小孩说是失踪了，后来过了几天找到了人的尸体，因为他晚上回家被冲到河里。说实话我们的基层同事，其实大多数不是学习太好，肯定是很早就没有在读书了。所以他们在家天天就是吃喝玩乐，后来人就没了。
我当时感触是真的很大，他们俩算还有一些亲戚的，和我们接下来去做新加坡行政总厨的小孩。但是两个人完全是不同的，我当时在想留一下那个小孩，也许当时留住之后，可能也有一个好的人生吧。
那一刻我觉得这种使命感就特别的强大，因为我们就是劳动密集型的行业，我们公司现在有4000多人。
他们因为在这个公司待一天变得更好，我作为这个公司的创始人，我就很能满足。在此之后的话，这件事情就特别支撑我。我想5万人，50万人能够因为我们的企业变得更好，所以我觉得我可以承受过程当中很多的这些磨炼吧。
所以在最后，第一，从逆境中发现意义，而且否定过去优秀自己的时候，真的是最大的成长时刻。而且每一次的熔炉事件，都是扩大心量。心量有多大，就能够走多远。
在创业过程当中，伤痕累累一定会是一个常态。我们只要走上了创业这条路，就要接受这个事实，它是一个常态。所以认清这个现实，不去逃避，更积极的向前。
最后一定要找到使命感，可能每个人的使命感是不一样的，但是一旦找到了，我觉得真的能给予无穷的力量，让我们一直不断跨越很多的艰辛，然后不断的成长。
今天所有的分享都是给大家抛砖引玉，因为确实都是一点小小的思考。最后祝大家都能成为更好的自己，然后带领公司成为期望中更好的企业。
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