作者举例，之前，只有指挥中心掌握着第一手的资料，让抓捕小组行动，前线部队才会出动，按照计划和既定的行动路线，执行任务，而如果指挥中心认为条件不成熟，就会取消相关的任务。而现在，他们拥有大量的无人机，进行情报监测和侦查，可以实时传回恐怖分子的具体影像资料，这让他们对于整个战局有了更加清晰的认识。这等于就通过信息共享，打开了原来的黑箱。让所有的决定，更容易被前线作战部队理解。这就会让原来的一些负面情绪被消除。多的是理解和协作。
卡尼曼的思考快与慢就提到过，每个人都有两套决策系统，第一体系是自动的，快速的做出决策，往往是感性的，而第二体系则是理性的，是深思熟虑的，我们经常使用思维一，发泄着情绪，而一旦当我们很了解一个事情之后，认真思考并权衡利弊的时候，思考二就会启动，然后干预思考一的结果。
他们的作战部队，基本也是调整到了晚上出动，锁定目标进行打击，然后带着战利品和情报返回总部，做行动简报，与情报部门及时沟通，天亮之后他们就可以去睡觉了，而常规的情报侦查部门则替换上岗，继续收集信息。
一旦侦查发现了新的目标，马上就会去喊行动部队，继续执行任务，而这一切不需要指挥系统介入，完全是由一线团队自发行动的结果。
还有的时候，情报人员会把情报影像资料，直接共享给作战部队，让他们在直升机上，装甲车里就可以自己做出判断，当他们觉得自己的力量有限的时候，个体走出了囚徒困境之后，让整个团队的运转更加高效，也大大增加了全员的主观能动性。很多有价值的行动，都并非是司令部做出的指示，而都是根据战局的全新变化，临时更改的行动方案。
作者举了另外一个例子，2014年通用汽车遇到了大麻烦，消费者质疑他们的点火开关有问题，他要召回80万辆汽车，而消费者仍然不依不饶，质问他的CEO，为什么要那么久，才想起召回，存在问题的雪佛兰轿车2004年就问世了，通用在10年时间里有13人因此丧生。这让大家彻底愤怒了。
作者说，这看似是一个道德问题，但其实是一个体制上的问题，通用一直就是老的工业体系，这套体系在曾经，也取得了巨大的成功，这段时间的CEO斯隆，也成为了著名的企业家代表。他在任的时候，通用一枝独秀，占据了全美汽车市场的半壁江山，是福特的2倍。
然而这套有效的方法，并不代表他会一直有效，后来随着日本汽车的竞争力提升，问题就来了，各个部门和体系之间全部都是割裂的，于是就都陷入到了深井当中，沟通的接口存在严重的问题，70-80年代开始，通用汽车就无法在紧跟潮流，每个部门都自行设计，并在市场采取行动，各个团队之间都不信任。就拿点火开关这个事来说，其实维修非常简单。就是点火开关会在关键时候关闭引擎，导致气囊无法弹出，最后造成驾驶员丧生，只要发现问题，就可以很容易解决，而之所以一直没有反应就是，点火开关的生产，和安全气囊是完全两只不同的团队，点火开关团队知道这个设计缺陷，但他们没有在意，并没有跟关键时候的气囊失灵联系起来。认为只需要再重新点火就可以启用了。所以也就觉得没必要维修。而气囊的工程师更不会认为，自己的产品有问题。
甚至最后通用汽车在进行事故调查的时候，那些研究数据的人员，也没有发现二者之间的联系。点火开关偶尔关闭，也被当成了一个正常现象，通过了多次技术审核。这就好比原来巴格达军情处堆积如山的情报文件，没人整理大家也觉得好像问题不大。
通用汽车最后整整过了10年，到2014年才意识到是点火开关引起的气囊没有弹出，他们向外界公布结果的时候，引发了巨大的哗然，只需要2美元就能修复的毛病，却要了13条人命，大家对于如此之慢的反应相当的不理解。认为他们是不作为，并给与了严厉的谴责。
而就在 通用最难受的日子里，福特汽车聘请穆拉利为CEO，主导体制变革，比如他们回避内部竞争机制，取消了小团队的会议，取而代之的是每周一次的公司级会议，他们不再要求单独讨论，也不允许内部保密，让所有信息共享，更不允许部门之间相互贬低，穆拉利还鼓励非行政雇员也参与到讨论当中，尽管他的邮箱已经被塞爆了，但是仍然在亲手回复邮件。穆拉利要做的就是把各种力量整合起来，让他们自发的形成智能。并创造共享意识。
此外他还强迫工程师和设计师在一起工作，这样设计师就不会在仅凭美感设计了，还要考虑工程师们的感受，而工程师也会给设计师的任务，提供更多的技术支持。穆拉利的工作产生了奇效，在2009年美国三大汽车厂，通用和克莱斯勒都申请了破产，而只有福特实现了扭亏为盈。穆拉利被视为是福特汽车，甚至美国汽车的拯救者。
穆拉利和斯隆都是美国汽车行业的佼佼者，他们分别代表了汽车工业的两个时代。 斯隆的思路是各司其职，把工人的效率发挥到最大，而穆拉利的时代，机器效率大幅提升，工人的效率边际已经没有那么大了，反而沟通之间产生的效率却越来越重要。所以他倡导交互和探索，让新的思维像流感一样快速的扩散。麻省理工学院的教授彭兰特管这个叫做理念流，他发现一个团体表现的好与坏，50%要看这个团体的互动模式。越是需要创新的工作中，越是明显，而不需要创新的工作中，也会有这样的现象，他研究了一个呼叫中心，当他把休息时间从单个员工扩展到一个团队的时候，平均每个电话的处理时间降低了，这其实也不难理解，和谐的团队关系，有助于大家更加愉快的工作。
究竟如何给一个团队赋能，作者在前线的时候，经常会被一些军官从睡梦中叫起来，然后逼着他做一些决定，作者说很多事情，他其实也并不是特别了解，更多的时候他会请教汇报军官的意见，而他要做的一锤定音，只不过是在别人意见上，扣个章而已。而这整个过程比较拖沓，还经常让他们丧失掉不少战机。他们一开始处处受制于人，主要就是这个决策过程，没有对手更快。
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