导读：今天要先给大家讲一个故事，希望大家可以从中得到道理：
一位农夫有一头水牛和一头黄牛。
农夫拉着两头牛犁田，他先给黄牛套上犁枷，但黄牛任凭他怎么吆喝就是不走，折腾半天没犁了几路田。无奈之下，农夫换上水牛，水牛不用吆喝就主动拉着犁往前走，但农夫还是不断地鞭打水牛。
水牛很是不解，就停下来问：“主人，我已经尽心尽力地帮你拉犁了，怎么还老是打我？”农夫说：“黄牛不拉，只有你拉，不打得你跑快些，什么时候才能犁完田？少废话，快走！”
说罢又是一鞭。多次挨鞭子的水牛想：自己跑得越快，犁的田越多，被鞭打的机会就越多，而黄牛却在旁边悠哉游哉地吃草，真不公平！最终，它挣脱犁枷跑了。
这个故事，其实是当下职场的真实缩影。
在团队工作中，“鞭打快牛”的事，也是屡见不鲜。
干工作越快的人发现，总会有更多的工作安排下来；
而那些慢悠悠的人，却一直工作量比较少。
能够克服困难的人，总是在不断地克服困难；
不善于克服困难的人，却总是可以得到较容易完成的任务。
工作业绩突出的人，总是会迎来更高的业绩目标；
而那些业绩目标低很多的人，一样可以靠任务完成率拿到不菲的回报……
慢慢的，“快牛”也没了心力和动力，变成了“慢牛”，或者干脆“愤蹄”离去。
更有甚者，有的“快牛”在情绪影响下，成为团队的离心力和破坏力。
“鞭打快牛”的悲剧，实质上是领导力不足的表现，主要体现在以下三个方面：
1、不追究“慢牛”为什么是“慢牛”
在故事中，我们看到了黄牛不愿干活，农夫就鞭打水牛。
农夫是否想过：黄牛为什么不干活？是不会干还是不愿干？为什么不愿干？
在团队工作中，我们要想一想“慢牛”为什么是“慢牛”，确保不要把“快牛”变成“慢牛”。
把工作分给不擅长的团队成员，并且不加指点，就是把“快牛”变成“慢牛”。
把工作分给身体精神状态不好、主观意愿不强的“快牛”，一样会变成“慢牛”。
工作分配不公，“快牛”心生芥蒂，同样会变成“慢牛”。
2、不能及时激励“快牛”
在故事中，水牛多干了活，却没有得到激励，反而多挨了鞭子，最终“挣脱犁枷跑了”。
在团队工作中，对“快牛”的激励要及时。不公平感源于付出与回报价值的衡量比对。
对于做出贡献的“快牛”，一定不能不闻不问，甚至认为理所当然。
否则，“快牛”心有不满，“慢牛”乐得其所，团队就会变得愈加懒散，负能量占据上风，这就是向“慢牛”团队看齐的前兆。
3、对“慢牛”鞭策不足
确定“慢牛”是“慢牛”以后，就是两种结局了。农夫训练黄牛学会干活，或者农夫鞭策黄牛迫使其干活；再不然，就是杀之或卖之了。
在团队工作中，不能任由“慢牛”一直存在。“慢牛”的无改善的存在，一定会影响团队的合力，形成反向作用力，降低团队工作效率。
别让优秀员工心凉！
提升团队领导力，避免“鞭打快牛”的不良影响，可以从以下三个方面着手：
1、让“快牛”不要变成“慢牛”
让“快牛”不要变成“慢牛”，既是一门科学，也是一门艺术。
基于工作特长分配工作与控制过程，是科学；
针对团队成员个性特点分配工作与优化过程，是艺术。
让“快牛”不要变成“慢牛”，其核心是其需求的洞察和满足。
一切能够满足其需求的行为都是对其有价值的行为。
只有设身处地从每个团队成员的角度出发，在工作组织过程中及时洞察其需求及情绪，才能防范于未然，保持团队的战斗力。
2、使“快牛”变成“快快牛”
使“快牛”变的更快，就要对“快牛”进行及时激励。激励一般包括物质激励和精神激励。
物质激励一定要及时兑现，不要给团队成员不切合实际的许诺，否则，一旦最后没有达成所愿，不但“快牛”会有种“卸磨杀驴”的愤慨，恐怕团队负责人也会从此失去了威信。
在矫正价值观和情绪影响方面，物质的诱惑远远没有精神的引导来得有效。给予团队成员口头嘉奖、在团队中树立榜样、适当授权、让其承担更高层面的工作、指导其进一步成长等等，都是精神激励的重要举措。
使“快牛”变的更快，也要给其喘息调整的机会，保持可持续发展。让牛耕种，前提是要喂好粮草。
“快牛”多干活是肯定的，但是，鞭打快牛也得有个限度，否则只能“挣脱犁枷跑了”。
如何让多劳得人多得？这是一个关于薪酬设计的学问。
华为信奉狼性文化，以数据说话，结果导向，实施末尾淘汰机制。
在华为，有能力，创造高绩效的员工，就可以得到丰厚的回报。
任正非说：华为不需要员工感恩，如果有员工觉得要感恩公司了，那一定是公司给他的东西多了，给予他的多过他所贡献的。
华为真正以奋斗者为本，奖金不分职级，不看资历，只看贡献，导向冲锋，服务用户越多、奖金越多，上不封顶，及时兑现。
同时，作为以结果导向的公司，华为在对待低绩效员工，也是毫不拖泥带水的。
2017年任正非提到：
“低绩效员工还是要坚持逐渐辞退的方式，但可以好聚好散。
辞退时，也要多肯定人家的优点，可以开个欢送会，像送行朋友一样，让人家留个念想。也欢迎他们常回来玩玩。”
赏罚分明，员工才能心服口服，团结一致往前冲！
对于大多数中小企业来说，如何构建多劳多得的薪酬机制？
不同层次员工，可以有不同的薪酬模式：
针对基层员工，二线员工，可以采用PPV量化薪酬
针对管理层，业务员，可以采用KSF全绩效薪酬模式。
一 .PPV薪酬模式——适用于二线员工
所谓PPV产值量化薪酬模式：是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算，并直接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的利益分配机制，相比传统的绩效工资等更具激励活力。
以前面的前台文员为案例，她的PPV薪酬模式应该是怎样？
首先，把她固定薪酬打破，重新规格，每一项工作，对应一个产值，完成了才可以得到：
1、前台工作项：1500元（每天约3小时）
2、公司考勤工作项：200元（平均每天1小时，每月3日前出考勤表，无差错无延迟）
3、网络客服项：400元（每天2小时，明确工作要求与标准-好评率、点击率）
4、公司积分运行项：300元（每天0.5小时，录入分值、排名登记、快乐大会等）
5、网络产品销售：按提成机制执行，卖出去公司产品有提成。
6、公司办公水电费：与去年同期对比，节约部分的10%（上线不得超过300元/月）
在导入了PPV模式后，前面说的这位前台文员开始每天都忙起来了，下班时间也在工作。每月收入由过去固定的2000元涨到平均5000多元。
公司不仅保住了一名前台文员，更将她培养成骨干人才。更多绩效管理资讯：zwwjx168
好的机制，就是在挖掘员工的才干，释放他的潜能，绝不浪费人才。
对员工来说，得到了加薪，对企业来说，提高了人效，共赢的局面。
二 ．KSF全绩效模式——让员工收入越高，企业效益越高
KSF一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出奖励，未达到就少发。
KSF分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
KSF思维原理：
1、KSF不做减法，要做加法，因为加工资才是大势所趋。
2、KSF倡导加工资但不能加成本，而是通过促进员工增值消化成本。
3、KSF认为考核第二，激励才是第一，因为没有激励，员工得不到动力，考核就会失去民心。
4、KSF谋求企业与员工的平衡与利益共赢，形成利益共同体。
5、KSF将目标与预算、薪酬与绩效融为一体，形成一个全绩效的激励系统。
例如，在KSF模式下，生产经理的工资怎么发？
如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道：
毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
员工流失率，没流失，奖励50元....
一般情况下，在KSF薪酬模式下，员工薪酬越高，员工工资费用率反而会下降，真正实现，员工收入越高，企业越赚钱！
愿各位老板，共勉！
网友评论