沟通视窗原名叫乔哈里视窗，是一种关于沟通的技巧和理论，也被称之为自我意识的发现与反馈模型。
乔哈里视窗根据“自己知道——自己不不知道”和“他人知道——他人不知道”两个维度将人际关系分为：公开象限、隐私象限、盲点象限、潜能象限。
乔哈里视窗
这个模型和领导力有什么关系呢？
公开象限（自己知道，他人知道）
这是沟通中最理想的一个区域，说的是在企业中领导和员工在沟通的时候，因为受到共同价值观和行为准则的影响，能做到同频共振，信息互通。
隐私象限（自己知道，他人不知道）
作为领导的你在布置工作的时候或许都有过这样的困惑，你认为自己已经表达的很清楚的，但是下属却一脸茫然，于是这个时候你开始反问员工：“还要让我再说第二遍吗？”
盲点象限（自己不知道，他人知道）
作为领导者也并不是全能的,也会存在很多知识的盲区。如果领导者在布置工作的时候如果能意识到这个问题，那与员工的沟通就能通畅很多，单事实上很多领导喜欢在不知道自己不知道的情况下做决策。
潜能象限（自己不知道，他人不知道）
作为领导经常会掉进自己的能力陷阱里却浑然不知，虽然与员工朝夕相处，但是并不清楚每一个员工的实际能力，更别提充分挖掘发挥员工潜能了。
如何通过沟通视窗来提升领导力水平呢？
1．公开象限——信息共享
领导者扩大公开象限的方法就是通过构建方便、快捷的信息共享的机制来实现高效沟通。
比如，当聊到我们企业价值观时候，大家都知道 “以客户为中心、以奋斗者为本、团结协作”，同时领导在布置工作任务的时候，员工也因为这一企业文化的影响，很快与领导达成共识，大大提升了工作效率。
2．隐私象限——自我揭示
在隐私象限领导者最正确的姿势是不断自我揭示，同时也要鼓励员工自我揭示，减少彼此的隐私象限，扩大公开象限范围，达到信息共享的局面。
如何自我揭示呢？
常见的误区有两种即：“不好意思说”和“忘了说”。
中国人自古以来都比较含蓄，因此领导和员工“不好意思说”的局面时有发生，纵观历史会发现因为“不好意思说”而导致的惨案比比皆是。而且往往因为“不好意思说”最后导致企业老板来为这个结果买单。
还有一种情况是领导者“忘了说”，比如领导布置工作的时候以为员工都清楚，但事实并非如此，最终带来的后果并不亚于“不好意思说”。以下沟通漏斗示意图很好地诠释了什么是“忘了说”。
沟通漏斗示意图
如何避开因为沟通漏斗导致的坑呢？
教你一招：布置工作五步法。
第一步：给下属交代清楚，明确具体的任务；
第二步：让员工复述一遍，防止领导陷入到“知识的诅咒”；
第三步：给下属交代或者询问下属做这件事的目的是什么？目的不同，想法和思路就不一样；
第四步：工作当中如果遇到意外怎么办？什么事需要请示，什么事可以自己做主，也就是责权利在这一步要分清楚；
第五步：如果这件事让你做，你有什么更好的想法和建议，这一步是充分的调动了员工的积极性和员工的参与感。领导者在不确定情况下要充分给员工赋能。
3．盲点象限——请教反馈
请教，即有效提问。有时候提正确的问题往往比解决一个问题更高效。
反馈，即有效聆听。对领导者来说，一个非常有效的管理技能就是“有效聆听”。
不管是提问，聆听，双方都要有反馈，无论是正反馈还是负反馈，都需要领导者积极探索、主动获取、及时给予，而不能等着别人主动来告知你，尤其领导者的地位比别人高的时候，更要积极、主动、及时的向他人请教和反馈。
4．潜能象限——GROW模型
GROW 模型出自《高绩效教练》这本书，G（Goal） 代表目标设定，R（Reality）代表现状分析，O （Option）代表方案选择，W（Will） 代表意愿。
GROW模型
当领导者在面对一项大家都是零基础的工作任务时可以用GROW模型解决这个难题，既能解决问题也能充分激发员工潜能。
实际工作中可参考以下常见问题：
G（Goal）目标设定
我们做这个项目的目标是什么？
什么时候实现？
实现的具体标准什么？
R（Reality）现状分析
为了实现这个目标，我们需要做哪些努力？
实现这个目标我们目前的差距是什么？
造成差距的主要原因是什么？
O （Option）方案选择
可提供的方法有哪些？
有哪些成功的案例可以参考？
目前方案可行性有哪些？
W（Will） 意愿即行动计划
下一步打算怎么做？
可能遇到的困难是什么？
需要哪些资源或支持？
领导力的诀窍就在于不断扩大公开象限，减少隐私象限，避开盲点象限，不断提问从而挖掘领导者本身和员工潜能象限，才能真正体现管理的水平。
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