五商第22天

2019年日更第195天

五商第22天

01 古迪逊定律：人生中的第一个管理问题

1.概念：古狄逊定理

英国证券交易所前主管古狄逊，针对这种情况说：不做累坏的主管。管理是让别人干活的艺术。“古狄逊定理”，应该是你从员工到经理必须学会的，第一个定理，也是衡量你能否成为一名合格的管理者，必经的第一道生死门。

你犯了几乎每一个初级管理者都会犯的错误，这个错误就叫：放着我来。拿主管的工资，抢员工的工作，你越来越忙，甚至成为瓶颈，但员工却没有成长，更没有成就感。

运用：迈过第一道坎的三个建议

第一，明确分工。

所有的具体工作，都要合理地安排给员工，不要有“我擅长，我来做”的心态。给自己清晰的定位。比如，每天花2小时审阅代码，然后有针对性地辅导员工，安排经验分享。再比如，陪同拜访重要客户，下属主导，自己支持。等等。同时，接受可控的错误。把一定范围内员工犯错的损失，当成团队培训的成本。

第二，轻易不动手。

我在微软时，有任老板人称“老华”。有一次，我写了份重要的报告寄给美国，先发给老华。老华回信，提了很多意见，但就是只字不改。于是，我根据意见改了好半天，发回去。然后他的意见又来了。就这样来来回回。为了一份报告，我俩留在办公室加班。你可以想象吗？我们一直改到第二天早上7点。有人也许觉得这个老板有病，我却充满感激。他最经济的做法，是自己改完，然后回家。但他花了整整一夜，其实都是在对我投资。

第三，区分方法和习惯。

从员工成为经理，就必须要学会区分，当你是一名优秀员工时的那些做法中，哪些确实是值得学习的好方法，哪些只是你的习惯。比如，一定要穿着得体去见客户，这是值得学习的好方法。但是穿白皮鞋，还是黑皮鞋，这就只是个人习惯，不需要强求。方法的不同，会带来结果的不同；但有些习惯的不同，只是让自己感觉舒适。很多新任管理者对下属的要求，其实都是希望别人按照自己无关紧要的特有习惯做事。

小结：认识古狄逊定理

古狄逊定律，就是不做一个被累坏的主管。从员工到经理，要学会的第一课，就是忍住不要去抢员工的活。这是瘾，要戒。它会让你的员工没有成就感，更让你自己成为团队的瓶颈。

要学会：明确分工，轻易不动手，区分方法和习惯。

02 权力接受论：权力不是领导给的，权力是员工给的

1.概念：权力接受论

系统组织理论创始人切斯特·巴纳德，在《经理的职能》一书中提出了“权力接受论”：“ 如果经理发出一个指令，被接受了，这个权力就成立了。如果不被接受，这个权力就被拒绝了。也就是说，一项指令是否具有权力，决定于指令的接受者，而不是指令的发布者。”

这一点非常、非常重要，我希望每一位新任的经理，甚至很多资深的管理者都必须记住：权力不是职位给的，权力是员工给的。职位，只是给了你一些用来从员工那里获得权力的工具。

所以，从员工成为经理后，你并没有自然而然地获得“权力”，你只是开始了获得这项“权力”的过程，一个让员工自愿被管理的过程，自愿把与工作相关的某些决策权力，交给你，并听从指挥的过程。

2.权力工具

那到底有哪些工具，可以帮助你从员工那里获得权力呢？

你与生俱来就有两个工具：专家权，和表率权。成为经理后，职位又给你了三个工具：法定权，奖赏权，和惩罚权。

“法定权”就是：我是经理你要听我的。这是约定俗成的，基于组织架构的权力。但是，通常法定权很难单独被接受，它还需要配合奖赏权，和惩罚权。“奖赏权”，是种建立在诱惑之上的权力，俗称胡萝卜，做得好，就给你一根；“惩罚权”，是种建立在恐惧之上的权力，俗称大棒，做不好，就打你一顿。

这三者的配合，非常重要。一个有经验的管理者常会和CEO谈条件：让我做这个位置可以，但你要让我自主分配奖金，独立任免员工。这就是索取更多的胡萝卜，和更粗的大棒。

这三种工具，都是通过外在手段，压制员工服从，所以我称之为“压力型工具”。

而你与生俱来的专家权、表率权，是“动力型工具”。

“专家权”是指，你会一件别人不会的事情，比如你能更专业地分配任务，让员工心服口服；比如你能在关键节点上，给别人很棒的操作建议。

“表率权”是指，你拥有令人羡慕的个性、魅力，或者声望，受到别人的敬佩和赞誉，因此愿意模仿你，服从你。

3.如何理解权力工具

我很喜欢希腊神话。但作为理科生，一直很困惑，人靠吃饭获取能量，但神和魔，靠什么获取能量呢？直到我看到某部电影，才恍然大悟。神，是从人类膜拜的精神力量中，获取能量；而魔呢，是从人类恐惧的精神力量中，获取能量。这就解释了为什么神要感化人类，魔要吓唬人类。

膜拜是种动力，恐惧是种压力。

作为一个新任经理，你拿到职位授予你的，看似威力无穷的三个“压力型工具”。但要记住，用这些工具从员工那里获取的权力，来自于“被迫”。

真正的管理者，在成为经理之前，就已经拥有权力。这个权力，来自于“动力型工具”，来自于“自愿”。

也许你应该适当地收起“惩罚权”，看看是不是自己的“专家权”出了问题，分配工作不科学，所以员工无法心服口服。

动力型工具，是获取权力的终极工具。它不但帮你从下级那里获取权力，还帮你从同级，甚至上级那里获得权力；它不但帮你从公司内部获取权力，还帮你从合作伙伴，甚至最终客户那里获取权力。

正确认识权力，限制使用“压力型工具”，修炼使用“动力型工具”，是从员工到经理，每个人的必修课。

4.认识权力的本质

权力，本质上是一种影响力，一种让别人自愿接受你的影响的能力。

权力不是职位给的，权力是员工给的。从员工这里获得权力，可以使用职位给予的三个压力型工具：法定权、奖赏权、惩罚权，或者你修炼得来的两个动力型工具：专家权，表率权。可以把“压力型工具”悬在头顶上，试试用“动力型工具”获得权力吧。

03 任务分解：不会把目标翻译成任务，要你何用？

1.遇到的困惑

作为客户拓展部新上任的经理，你接到公司给你的目标：今年发展100个新客户。你立刻召开部门会议下达指标：5名员工每人领22个，一共110。多的10个以防万一。

但3个月后，你发现指标完成情况并不理想。你很着急，再次召开会议给大家打气。半年之后，依然没有好转。同事们都很努力，但就是达不成指标。

为什么会这样？是因为你没有从员工那里获得“权力”吗？不是。是因为员工希望领走任务，而你下达了目标。作为新任经理，你需要补重要一课：任务分解。

2.概念：任务分解

任务分解，就是把公司要求的目标，变成员工可执行的任务。

我当时就觉得“翻译”这两个字，用得太传神了。翻译，就是把一种语言里的意思，用另一种语言表达。谈“目标”和谈“任务”，是两种不同的语言。目标这种语言，是一种面向结果的语言，主要用来交流：做什么；任务这种语言，是一种面向过程的语言，主要用来交流：怎么做。把目标翻译成任务，其实就是，把结果翻译成实现结果的过程。

3.运用：如何分解？

第一，从空间维度分解。

那就不得不谈WBS，Work Breakdown Structure，中文叫“工作分解结构”。WBS，就是把目标分解成任务，任务再分解成工作，工作再分配到每个人的日常活动中。

比如最开始的案例，你把拓展100个新客户的“目标”分解成拜访潜在客户的“任务”，接着分解成每月拜访36个潜在客户的“工作”，最后分解成每天打10个陌生电话、拜访2个潜在客户、并同时跟进2个转化中客户的“日常活动”。

使用WBS分解时要注意，

第一，每项任务，或者工作，或者日常活动，只能指派给一个人，其他人可以参与，但只能由一个人负责。

第二，所有人的日常工作加在一起，就应该能得到工作、任务的总和，不能缺漏。这两点，又被称“相互独立、完全穷尽”。

第三，就是每项任务、工作、日常活动，都要定义“可交付的成果”，也就是“拿什么来回话”。

第二，从时间维度分解。

经验丰富的管理者，在把目标翻译成任务前，会先把大目标，根据时间轴，分解为阶段性目标。

日本著名的马拉松选手山田获得过两次世界冠军。他说，每次比赛前他都会仔细勘察路线，然后定下若干阶段性目标，比如途径的一家银行、一棵大树、一座高楼等。比赛开始后，他先全力以赴冲向第一个目标，实现后，再冲向第二个。整个赛程被分解成若干个小目标，跑起来就轻松多了。

比如最开始的案例，你可以根据客户购买产品的季节性，把100个新客户的目标按季度分解为15、30、20、35。这样有助于用不断达成的小目标激励团队，也可以用实际数据，调整任务。

小结：认识任务分解

作为员工，我们是对任务负责；作为经理，我们是对目标负责。任务分解就是把“目标”翻译成“任务”。这是从员工到经理，你的一堂必修课。

这个“翻译”有两个要点，第一，从空间的维度分解，从目标到任务，从任务到工作，从工作到日常活动。分解时要注意“相互独立、完全穷尽”，以及关注“可交付成果”。第二，从时间的维度分解，把大目标，分解成若干阶段性目标，不断调整方法、激励团队。

04 推功揽过：打妖怪你去，背黑锅我来

1.概念：推功揽过

从员工成为经理后，除了“不要抢员工的活”、“懂得权力是员工给的”、“学习把目标翻译成任务”外，还有一项基本修炼，就是：打妖怪你去，背黑锅我来。

成为经理之后，你是不是这个团队里最优秀的人，已经不重要了，因为你已经从球员，变成了教练。成为教练，就要懂得收起自己的“个人英雄主义”，退到球星们的光环后，确保团队胜利。你的团队进了多少球，就是你进了多少球；你的团队老不赢球，不管你觉得谁不行，首先都是你不行。

运用：如何去做？

第一，推功。

每当上司表扬你，你都要推举几个功臣，强调他们的贡献；每次你上台领奖，你都要言之有物地感谢，哪些人做了哪些具体工作。将心比心，你的老板在台上发言时，你是不是也竖着耳朵，万分期待他提到你的名字？所以，除了教练之功，要把所有功劳大声地、公开地推给所有做出贡献的员工。

不要既想当教练，又想当那个进球的人。

第二，揽过。

美国著名橄榄球教练保罗·贝尔曾说过：“如果有什么事情办糟糕了的话，那一定是我做的；如果有什么事情做得还不错的话，那一定我们一起做的；如果有什么事情做得很好的话，就一定是全体球员他们做的。这是我们能取得比赛胜利的秘诀。”

项目失败，经理要站出来：不管怎么错，首先是我的错。你可以回去开部门会议，把所有人骂得狗血淋头，但是对外，就是你的错。

小结：认识推功揽过

从员工到经理，最容易出的问题之一，就是“功劳属于谁，错误怪罪谁”的问题，常常与下属争功，或贬低下属、抬高自己。

成为经理后，要懂得“推功揽过”。除了教练之功，所有的功劳，都要推到员工身上；除了法纪之过，所有的过错，都要揽到自己身上。成为经理后，要有“打妖怪你去，背黑锅我来”的心态，才能把“你们、他们”，变为“我们”。

05 刺猬法则：亲密，但是不能无间

1.概念：刺猬法则

在一个寒冷的冬天，两只刺猬都冷得受不了，于是越靠越近、相依取暖，可是因为他们身上长满了刺，紧挨在一起，就会不小心刺痛对方。被刺痛的刺猬于是就分开一段距离。但是，分开后又实在冷得难受，就又彼此靠近，然后再被刺痛。最终，他们找到了一个最合适的距离，相互之间能够取暖，又能够很好地保护对方。

这是一个非常有趣的现象，心理学家根据这一现象，总结出“刺猬原理”，也就是说，人与人之间，必须保持一个“合适的”距离，才能彼此依靠，却不互相伤害。

很多新晋管理者到很晚才意识到，一旦成为管理者，身上所背负的权力和责任，就像是刺猬身上一根根的长刺。亲密，但是不能无间，这是刺猬们伤痕累累后才获得的，多么痛的领悟。

运用：三个建议

第一，不冷漠。

千万不要误解，认为刺猬原理就是说，一旦成为管理者，就要从此板着脸，克制自己对员工的关爱，做一个铁面无私的判官。作为管理者，更需要关注、激励、帮助每一个员工。不冷漠，热爱你的团队和同事，这是一个优秀的管理者的必备的态度和能力。

第二，不无间。

这是很多管理者最难接受的。难道，成为管理者，我就不能和员工做朋友吗？当然可以。但是，要注意防止过分“无间”的关系。最无间的关系，叫“家人”。家人犯了错，甚至是犯了法，你可能都会义无反顾地保护他，你的家人，也对你有这样的期待。“公司不是家”。过于无间的关系，就会让你和你的员工，在亲情和规则之间，面临两难。

第三，不偏袒。

比“无间”更可怕的，是“偏袒”。甚至因为如果你对一群人特别好，使得这群人经常围绕在身旁，那么自然就疏远了其他人。最严重的情况的就是“鲨鱼群”现象，一群人把企业的领导者团团包围住，隔绝领导者有抱负与雄心，但了解的信息却都是单方面的（甚至是被篡改的），就可能产生错误的判断。

小结：认识刺猬法则

刺猬法则，就是管理者要意识到，你一旦从员工成为经理，就被插上了“管理之刺”。权力和责任越大，管理之刺越密越长。

保持和员工合适的距离，不冷漠、不无间、不偏袒，是管理者的必修之课