1、财经数字化转型的目标：财经效率；客户满意度。流程改造的目标：促销售，降成本，建能力。围绕开源节流，提升盈利能力。
2、财经工作的服务对象是谁？所有的利益相关者，其中最重要的是一线员工，用数据指导一线作业人员。
3、财务的转型，首先是报告的转型，这是财务的直接成果，以此作为财务转型的抓手。从会计报表到财务报表、管理报表、分析报告。根据使用者需求生成的定制化报告。
4、数字化财经的整体架构：1个数据底座+1个决策中心+N个业务需求。注意，决策中心并不是终点，而是中间过程，最后落地于业务需求。
5、如何形成结构化的数据？一点录入，多点调用，数据同源。在起点融入各业务环节的需求。
6、华为财经三支柱：财经COE（专业能力中心）、CFO/BP组织（与业务衔接，理解业务需求，实施财经解决方案）、共享中心（独立、高效的服务）。共享中心的目标，不是规模效应与成本节约，而是内控及预防机制的有效性。华为三个不授权：审计、账务、资金。华为四统一：会计政策、会计流程、编码/会计科目、监控/IT与数据标准。
7、拧麻花机制，把部门利益与公司利益深度捆绑。对销售部门考核营业利润，促进销售部门对平台费用的监控与限制。把研发部的研发变成公司的研发，把研发部的成功变成公司商业上的成功。让机制促进公司健康运作，而不是老板，不然老板太累了。
8、为什么业财不能融合？组织没有真正深入一线，流程没有深入最前端，财务呆在只听得见炮声的指挥所里。流程变革，财务需要主动参与。实际执行中，一纸文书不能解决任何问题，需要实施策略。
9、如何从财务管理向经营管理转型？取决于1）财经组织的成熟度，2）CFO在当地的权位与影响力，即资源的调动能力。先有责，再有权。先有能力，才能获得权力。CFO需要获得哪些权力？合同的决策权，事权，人权。以财务为核心出发点，与业务对话。落脚于业务对会计报表、财务结果的影响。
10、CFO能力框架：战略48%，知识22%，人际18%，经验12%。CFO背景：账务，资本运作，业务。
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