一、背景
万科的事业合伙人制度改革，主要是针对公司国营背景下股权高度分散，经营层持股低，实际意义上的控制人缺位，职业经理人可以共创共享但无法共担等经营管理问题提出的，旨在巩固经营层的控制权，使经营层填补实际意义上控制缺位。同时更好的管理市值，防止恶意收购。进一步激发经营管理团队的主人翁意识、工作热情和创造力，强化经营管理团队与股东之间共同进退的关系，为股东创造更大的价值。
二、具体措施与特点
万科的合伙人制度采用了传统的股东治理路线，即通过增持公司股份加强经营层控制力。具体设计了三个方面：
一是跟投制度，对于今后所有新项目，除旧城改造及部分特殊项目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员，必须跟随公司一起投资。员工初始跟投份额不超过项目峰值的5%。
二是股票机制，将建立一个合伙人持股计划，也就是200多人的EP（经济利润）奖金获得者将成为万科集团的合伙人，共同持有万科的股票，未来的EP奖金将转化为股票。
三是事件合伙，根据事件，临时组织事件合伙人参与工作任务，项目中拆解原有部门职务划分，旨在解决部门中权责过度划分对企业整体长期利益的损害，跨部门“协同”联合找最优方案。
这一机制有四个最显著的特点：
第一，设计不同层级的合伙人制度，掌握公司的命运。从2013开始，万科就按照“不同级别、不同比例”的原则，对万科各级雇员（包括高管层在内）的年终奖金进行了扣除留存，这笔钱在将近6个月后，被用于盈安合伙对万科A股股权的收购。首批1320名事业合伙人主要来自经济利润奖金计划的激励对象，包括公司高级管理人员，中层管理人员，由总裁提名的业务骨干和突出贡献人员。相关人员在自愿原则下可以选择参与公司的事业合伙人持股计划。未来公司会鼓励更多的员工参与到合伙人持股计划中。
第二，形成背靠背的信任。首先是架构扁平，管理层级扁平化的变革能够让每一位管理者直接听到最底层的声音。其次是整体的团队的建设，区别于过去部门个人项目之间彼此竞争，相互扯皮，忽视整体效益的现象。
第三，通过事业合伙人的机制做平台式架构吸引并保有更多优秀的人才，做大事业。
第四，通过事业合伙人机制利益共享，风险共担。通过股票制度经管理团队员工与股东捆绑在一起，利益基础一致，共冷暖。
三、制度分析
万科的事业合伙人制度是基于目前市场价格的股权展开，核心内容只是在于帮助合伙人按照目前市场价格获取更加多的股权，并没有超越“股权”的投票权和决策权出现。也就是说，新注册的壳公司对万科股权的收购，是万科事业合伙人制的运作基础，所有合伙人苦心经营企业以实现目前股价和未来股价的价差，才是合伙人激励的基本。而且投资的交割周期有限制，合伙收益保有杠杆的存在。从这一方面来看，它的事业合伙人计划更像是一个二级市场增持型的激励计划的管理创新升级版。
股权激励的基本面可以控制，而股权激励存在的离下层员工较远和不可以控制波动的问题，则通过项目跟投制度解决，一方面解决了投资的问题，好项目员工投钱双方受益。另一方面使项目盈利与员工自身收益密切相关，能更快为员工带来直接收益，由于员工能从中获取更大的利润分红，且项目在完成预售后就能迅速兑现利润，能给员工带来更大的激励。与以往各个部门只专注于自己的绩效相比，所有员工都会更关注项目利润，也会因此对产品设计、建筑质量、开发节奏、销售价格、客户群开拓、客户服务等更加关注，带动部门协同性明显提升。
金鹏计划结构示意图：
金鹏计划是为执行万科事业合伙人制度，对盈安合伙资金进行委托而成立的资管计划，利用EP奖金并引入投资杠杆通过二级市场投资万科A股票，而盈安合伙的法定代表人为万科党委书记丁福源。
徳赢计划结构示意图：
徳赢计划亦投资万科A，其控制主体梅沙资本成立时股东为万科党委书记、原监事会主席丁福源及万科原执行副总裁周卫军。
从结构示意图可以看出，两个资管计划的最终控制人代表均为丁福源（2015年10月27日，丁福源将梅沙资本股权转让）。万科企业股中心是金鹏计划的最终控制主体，同时也是徳赢计划的劣后级出资方，而金鹏计划的劣后级委托人盈安合伙为徳赢计划的优先级委托人提供连带责任担保。
优势：
1、更有效的管理市值和巩固经营层的控制权。
2、改变万科从投资买地到销售结算这一项目操作全流程的所有行为。改善运营效率，形成背靠背的信任，进而创造最大价值。
3、更有效地激励经营层，无论是集团层面的持股计划，还是项目层面的跟投制度，从员工转变为合伙人，这种身份上的转变所带来的变化是显而易见的。
4、通过事业合伙人机制，能够在未来十年里把万科越做越大，彻底改变管理方式，不仅是奖励制度，通过事业合伙人机制，更好地解决投资者和员工之间的利益分享。
5、时刻保持新的生命力，不断地让优秀的合伙人加入，不断新陈代谢，把万科做得更大、更优秀，保证团队是最优秀、最有战斗力的团队。
质疑：
1、合伙人持股代表了管理层和核心员工对公司未来成长性的认可，但是并未有多少机构认为此举有利于公司消除未来经营的不确定性。
2、即便是万科获得了总股本的10%，万科的管理团队如何能够以此少量的股权比率防御恶意收购？万科给出的解释是，代表国有资本的第一大股东华润目前持有公司15%，以及王石的好友，香港商人刘元生持有万科1.21%，三者合计持有股权将达到26%，具有较大的话语权。
3、高管层受益程度更高，因为他们能通过捆绑员工利益的方式增强对董事会的话语权，保持自己对公司经营的决策权，但对于大量中层人员而言，他们对公司经营并没有决策权，买卖股票的决定权也不在自己手上，买入的价格与自己通过投资账户购买并无差异，加上公司股价有可能与业绩出现长期背离，因此想从中获益难有太大的保障。
4、中层人员而言，合伙人没有办法消除资本市场上的波动和资本市场的偏好，他们通过员工持股获利的唯一办法是股价上涨，但由于房地产高速增长期已过，行业将面临分化，资本市场很难像以往那样给予房地产公司高估值，这个时候推出员工持股意味着他们将同时面临有限的收益与不小的风险，甚至有可能引发员工反感。
5、下层员工而言，行业制约项目跟投，房地产作为资金密集行业，注定了员工跟投的入股比例有限，以万科为例，虽然它也鼓励员工入股项目，但设定了最高不超过5%的股权限制，这决定了员工只能以小股东的身份分享项目利润，但对项目的运营同样没有决策权。
6、项目跟投的风险，根据《合伙企业法》相关规定表示，通过跟投，让员工成为项目合伙人，那么万科作为上市公司，显然在项目中只能作为有限合伙人，必须由某个或某些员工充当普通合伙人、承担无限连带责任，整个项目应该是有限合伙企业。同时企业能为跟投人提供多大资金支持及一旦投资失败后企业与跟投者的容忍度的不确定性又极大提高项目管理者承担的压力。
四、总结与思考
万科事业合伙人计划，从本质上可以概括为以下几点。
1、核心团队股权激励计划的放大和深化版。
万科设立有限合伙制的盈安合伙为操作平台，万科内部符合条件的各级雇员，以“自愿”方式成为盈安合伙的合伙人，将资金委托于盈安合伙打理，并由后者代为购买万科A股的股票，从而完成“事业合伙人计划”。不过在完成兑付的时限到达之前，合伙人如果从万科离职，将无法获得合伙人计划中的权益。
思考:借助壳公司持有母体的股权，既不需要对母体大动干戈，又能实现激励对象整体的股权增值，这是典型的员工股权激励措施。
2、三种人混合成为盈安合伙的合伙人。
集团董事会成员、监事以及高管和地方公司高管；集团公司总部一定级别以上的雇员；地方公司一定级别以上的雇员。
思考：这有很明显的地产公司特色，集团高管的总部核心员工固然是激励对象，但是很多区域地产都是项目制运作，合资和合伙在很多普遍存在，事业合伙人制度能够系统化解决这种地产行业的项目激励问题。
3、对高管设置购买下限，对雇员设购买上限。
事业合伙人计划是以万科A股股票为客体，以未来股价和购入时股价的差价为收益。
基于这一点，万科为非公司或地方公司高管的员工参与合伙人计划设置了上限，即最多只能购买一定金额，以最大限度规避股价可能出现的波动给非高管雇员带来的潜在风险。而公司高管则被要求出资额不得低于一定数额，以确保高管阶层和公司发展利益的绑定。
思考：这是一种非常科学的制度设计，不过分偏袒高管，也绝不损害普通员工，这种平衡尺度拿捏的恰到好处。
4、杠杆化运作。
盈安合伙出资购买万科股权所需的资金中，一部分为合伙人的自愿出资，另一部分为融资而来，这部分融资是杠杆化的，风险和收益匹配。有一个细节是：在5月28日的公告中，万科称盈安合伙函告了主要购买股权的资金来源，为经济利润奖金集体奖金账户中的全部权益。
思考：这说明万科成立以来受激励团队个人财富的成长和公司价值成长还是有差距，类似阿里之前的过桥贷款，不同之处是，超额收益的获得者，在阿里是风险投资，在万科是国有资本。
五、补充
法律传统界定：合伙企业有两个典型分类： “普通合伙企业”和“有限合伙企业” 。前者“由普通合伙人 组成，合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任”;后者“由普通合伙人(至少一人)和有 限合伙人组成，由普通合伙人执行合伙事务，对合伙企业债务承担无限连带责任，有限 合伙人以其认缴的出资额为限对合伙企业债务承担责任”。背景补充：
万科最初是一家纯正的国营企业，经过股改及多轮筹资后，第一大股东仍然是国有企业(华润集团)；其次，万科的股权高度分散，第一大股东华润股份有限公司作为财务投资者持股比例不足15%，且不干涉公司经营，这造成了公司的股权意义上的实际控制人缺位；第三，公司经营层持股比例很低，包括王石、郁亮等高管在内的管理层持股总数，也不及万科最大的个人股东刘元生(1.21%)；股权的高度分散导致公司极易被举牌或被恶意收购。
最后，目前经营层的薪酬与其管理业绩相比仍显得偏低，而随着房地产行业粗放管理时代的结束，地产企业越来越依赖经营层精细化管理的能力。2014.5月28日起，代表公司1320名事业合伙人的深圳盈安财务顾问企业（盈安合伙），已连续3个交易日增持万科A股股票，累计增持比例约占公司总股本的0.78%，累计耗资约7.24亿元。万科盈安合伙的目标据说是耗资百亿，增持10亿股，约占万科总股本的10%。
煽情的水货：事业合伙人不仅仅是一个简单的制度，更是一种发展机制、一种管理机制、一种分享机制。说发展机制，是因为它面向未来，并不解决万科眼前的问题，更是解决万科未来十年的问题，我们通过事业合伙人机制，能够在未来十年里把万科的舞台越做越大；说管理机制，是因为它将彻底改变我们的管理方式，而不仅仅是奖励制度；说是分享机制，是因为我们希望通过事业合伙人机制，更好地解决投资者和员工之间的利益分享。
对比阿里合伙人：阿里的合伙人制可谓框架鲜明，确保最高统治核心的地位不受动摇。把合伙人团队的地位凌驾于董事会之上，更直接和结构化。阿里巴巴现有28名合伙人成为一个起点，之后每一年，合伙人组织可以提名和选举新的合伙人，那些被阿里巴巴公司视作“价值成员”的人（工作5年以上，对公司文化认同、对公司发展有做出贡献，且持有公司股权），将不断加入到合伙人的池子里成为最高决策者群体的一员。而马云和蔡崇信是永久合伙人，这确保了最高决策机构的“旗帜颜色”长期不变。
事业合伙人：是一个组织结合自身实际情况，追求机制进一步优化、活力进一步激发、责任与收益进一步向执行团队倾斜的一种动态实践。对于同样采用“事业合伙人”称谓的不同企业，所具体采取的组织结构、授权程度、激事业合伙人，是一个组织结合自身实际情况，追求机制进一步优化、活力进一步激发、责任与收益进一步向执行团队倾斜的一种动态实践。对于同样采用“事业合伙人”称谓的不同企业，所具体采取的组织结构、授权程度、激励力度等可能会有较大差异。励力度等可能会有较大差异。
五个需要注意的要点：
第一，事业合伙人计划，本质上是扩大版的股权激励计划。在实操中，万科设立有限合伙制的盈安合伙为操作平台，万科符合条件的各级雇员“自愿”成为盈安合伙的合伙人，将资金委托于盈安合伙打理，并由后者代为购买万科A股的股票，从而完成“事业合伙人计划”。
第二，按照万科实际操作中的方法，盈安合伙的合伙人一般有三类人，一是集团董事会成员、监事以及高管和地方公司高管；二是集团公司总部一定级别以上的雇员；三是地方公司一定级别以上的雇员。
第三，高管购买有下限，雇员购买有上限。事业合伙人计划是以万科A股股票为客体，以未来股价和购入时股价的差价为收益。基于这一点，万科为非公司或地方公司高管的员工参与合伙人计划设置了上限，即最多只能购买一定金额，以最大限度规避股价可能出现的波动给非高管雇员带来的潜在风险。而公司高管则被要求出资额不得低于一定数额，以确保高管阶层和公司发展利益的绑定。
第四，有杠杆。盈安合伙出资购买万科股权所需的资金中，一部分为合伙人的自愿出资，另一部分为融资而来，这部分融资是杠杆化的，风险和收益匹配。
第五，有时间限制。尽管在5月28日的公告中只是承诺在返还公司的或有义务解除前，以及融资的还本付息完成前不兑付到个人，而没有公告具体时间。攸克君了解到的信息是，在完成兑付的时限到达之前，合伙人如果从万科离职，将无法获得合伙人计划中的权益。
附：万科股价与分红
万科事业合伙人制度解析
万科提出的合伙人制度与阿里的合伙人制度是不同的，不同表现在哪些方面？
目前外界对此制度的解读大致分两个层面，一个层面是将其与阿里巴巴合伙人制度相提并论，认为其旨在加强创始人控制；另一个层面，如你所说，认为这只是一个股权激励的变种；这两个层面的解读并不完整。分析一个制度的作用，我们应该从公司的实际情况出发进行解析。
从公司性质看，阿里巴巴是一家民营企业，马云作为创始人和实际控制人，有意愿也有能力对公司进行改革，他设计的合伙人制度成功割裂了股权与控制权之间的联系，使阿里巴巴最大程度上摆脱了资本的控制，从而加强了创始人及其经营团队的控制力。
万科则是另外一种情况，现实情况使得经营层无法采用马云团队那样的激进方案。首先，万科最初是一家纯正的国营企业，经过股改及多轮筹资后，第一大股东仍然是国有企业(华润集团)；其次，万科的股权高度分散，第一大股东华润股份有限公司作为财务投资者持股比例不足15%，且不干涉公司经营，这造成了公司的股权意义上的实际控制人缺位；
第三，公司经营层持股比例很低，包括王石、郁亮等高管在内的管理层持股总数，也不及万科最大的个人股东刘元生(1.21%)；最后，目前经营层的薪酬与其管理业绩相比仍显得偏低，而随着房地产行业粗放管理时代的结束，地产企业越来越依赖经营层精细化管理的能力。
通过比对万科现状和事业合伙人制度，不难发现这个制度是经营层对万科现状做出的针对性措施，包括了以下几个意图：更有效地激励经营层、管理市值、巩固经营层的控制权、经营层填补股权意义上的实际控制人缺位，抵挡门口野蛮人。
我们看到，万科的合伙人制度最终还是采用了传统的股东治理路线，即通过增持公司股份加强经营层控制力。用一句话来总结，我认为万科的事业合伙人制度是管理层收购(MBO)的变种。
万科总裁郁亮认为，集团合伙人持股计划，将有效使得合伙人与股东的长期利益紧紧捆绑，是对上市公司市值管理机制的推进。国务院日前在《关于进一步促进资本市场健康发展的若干意见》中也首次提出了“鼓励上市公司建立市值管理制度”。那么，上市公司的市值管理应该是体现在哪些方面？
市值作为评价上市公司价值的核心指标，反映了上市公司的综合实力、盈利能力、经营绩效、股东的财富价值以及市场认可度等多方面信息。市值管理是一个宏大的命题，要做好市值管理，需经过价值创造、价值实现和价值经营三个步骤。
价值创造是基础。没有良好的业绩支撑，公司的股价都是泡沫。
价值实现是手段。通过投资者关系管理、公司品牌营销和企业社会责任的承担等手段将公司创造的价值充分地表现在股市上，使社会公众和投资者充分地了解公司，促进市值正确地反映内在价值。
价值经营是其杠杆。通过修正公司的金融策略、强化公司资本运营以充分分享资本市场的溢价功能。价值经营需灵活结合利用市场周期：在牛市中，可实施增发、配股等再融资或适当减持股权等主动措施，在股市低迷时期则可低价增持或回购公司股份以稳定股价，防止恶意收购，也可趁股价低迷实施员工激励。
市值管理的三个步骤，缺一不可。尤其是在中国股票二级市场上，价值经营重要性更是大大提高。万科推出的事业合伙人制度，在其股价低迷的背景下，对稳定股价有正面作用，是一次对市值管理的积极尝试。
万科合伙人制度
一、事业合伙人制度概念
万科的合伙人制度采用了传统的股东治理路线，即通过增持公司股份加强经营层控制力。万科设计了两个制度，一是跟投制度，对于今后所有新项目，除旧城改造及部分特殊项目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员，必须跟随公司一起投资。员工初始跟投份额不超过项目峰值的5%。
二是股票机制，将建立一个合伙人持股计划，也就是200多人的EP（经济利润）奖金获得者将成为万科集团的合伙人，共同持有万科的股票，未来的EP奖金将转化为股票。
二、事业合伙人制度特点
1、掌握自己的命运；2、形成背靠背的信任；3、做大事业；4、分享成就。换言之，不是大换血或发股票，而是在原有职业经理人基础上，身份角色的进化。
三、事业合伙人制度作用
1、更有效的管理市值和巩固经营层的控制权。
2、改变万科从投资买地到销售结算这一项目操作全流程的所有行为。改善运营效率，形成背靠背的信任，进而创造最大价值。
3、更有效地激励经营层，无论是集团层面的持股计划，还是项目层面的跟投制度，从员工转变为合伙人，这种身份上的转变所带来的变化是显而易见的。
4、通过事业合伙人机制，能够在未来十年里把万科越做越大，彻底改变管理方式，不仅是奖励制度，通过事业合伙人机制，更好地解决投资者和员工之间的利益分享。
5、时刻保持新的生命力，不断地让优秀的合伙人加入，不断新陈代谢，把万科做得更大、更优秀，保证团队是最优秀、最有战斗力的团队。
四、事业合伙人制度意义——防止公司控制权的旁落。
万科2013年年报显示，万科第一大股东为华润股份有限公司，持股仅14.7%，而包括王石、郁亮等高管在内的管理层持股总数，也不及万科最大的个人股东刘元生。华润入股万科以来，一直以纯财务投资者的身份出现，对万科内部具体业务从未干涉过。
但作为一家股权高度分散的公司，万科管理层也需时时面对外部夺权的威胁：股权的高度分散导致公司极易被举牌或被恶意收购。
万科建立事业合伙人制度或可以避免上述问题，它的提出也是出于这种考虑。从创始人王石引入华润，自己变为专业的职业经理人开始，万科就是一家没有实际控制人的公司，管理层对公司运营和决策享有绝对的话语权。其弱点则是，管理层持股极少，在董事会席位亦不多，与公司并无生死共存亡的关系，无法与“野蛮人”拼死到底；一旦公司控制权旁落，职业经理人和公司前景堪忧。
事业合伙人制度万科探索管理层控股路径
万科总裁郁亮刚刚在春季例会上高调宣讲和探讨事业合伙人制，万科就迎来了来自加拿大的投资者加拿大退休金计划投资委员会，第一大股东华润股份有限公司也10年来首次通过二级市场增持万科股份。未来，这个全球最大的房地产企业将走向何方？谁来长期掌舵这家房企巨舰？这些正是郁亮和万科管理团队正在思考的。
门口的野蛮人
2014年3月15日，万科春季例会的讲台上摆着两本书，一本是布赖恩·伯勒（Bryan Buffough）的《门口的野蛮人》（Barbarians at the Gate），另一本是埃米·斯通的《资本之王》（The King of Capital）。两本书有一个共通性，都是讲述全球私募大佬的并购投资故事。前者讲的是1988年KKR250亿美元创纪录收购RJR纳贝斯克公司，争夺公司控制权的前因后果；后者讲的是黑石如何爬上全球资本市场食物链顶端的故事。
郁亮把这两本书推荐给了万科员工，同时在演讲中重提20年前关于万科控制权争夺的著名的“君万之争”。1994年3月30日，君安证券联合深圳新一代、海南证券、俊山投资和创意投资四家万科大股东发出了《告万科企业股份有限公司全体股东书》，对万科经营和管理中存在的问题进行分析，点明万科的产业结构分散了公司的资源和管理层的经营重心，并提出了对万科业务结构和管理层进行重组的建议。
当时股权高度分散的万科，任何决策都面临很高的成本。一番博弈之后，万科的国有股成了关键的一票。而争取到了国有股大股东支持的王石，最终击退了竞争对手控制万科管理权的企图。
“那份‘告股东书’的本质就是恶意收购、恶意改组董事会。如果不是因为我们找到了君安的一个破绽，我们几乎没有胜算的可能，万科可能就被这些‘野蛮人’拆分了。”郁亮希望通过重提旧事，让每一个万科管理层都牢记，在公司发展顺利的时候，不能忘记危机感，股权高度分散的万科，依然时刻面临着“门口的野蛮人”。“我们必须更加重视股东、重视股东关系，更加坚决地做变革，更加深刻地认识到要掌握自己的命运。”郁亮在演讲中表示。
郁亮推荐那两本书，其目的一是表明面对已经上门的“野蛮人”，必须要拿出勇气和力量，掌握自己的命运。二是黑石、KKR能够成为全球顶尖的投资机构，靠的是合伙人机制，这也是郁亮希望万科未来能够采取的制度。
着眼未来十年
在郁亮看来，事业合伙人不仅是一个简单的制度，更是一种发展机制、一种管理机制、一种分享机制，要解决的是万科未来十年的问题。“我们通过事业合伙人机制，能够在未来十年里把万科的舞台越做越大，它将彻底改变我们的管理方式，而不仅仅是奖励制度，我们希望通过事业合伙人机制，更好地解决投资者和员工之间的利益分享。”郁亮表示。
在具体做法上，万科设计了两个制度，一是跟投制度，对于今后所有新项目，除旧城改造及部分特殊项目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员，必须跟随公司一起投资。员工初始跟投份额不超过项目峰值的5%。二是股票机制，将建立一个合伙人持股计划，也就是200多人的EP（经济利润）奖金获得者将成为万科集团的合伙人，共同持有万科的股票，未来的EP奖金将转化为股票。
据郁亮透露，近期已经有若干家机构直接和万科“联系”，“野蛮人”就在门口窥视。业内分析认为，郁亮大谈特谈事业合伙人制，其实就是担心万科职业经理人阶层今后可能失去公司的控制权，因而想以此方式稳定未来的控制权，同时万科管理层还能实现个人利益的最大化。
不过就在万科探讨事业合伙人制度的时候，万科大股东之一华润股份有限公司适时增持了万科的股份。华润于3月19日和20日增持其总股本数0.24%，股权比例达到15%。一直保持纯粹财务投资者身份的华润，多年来并未插手万科经营事务，虽然华润和万科强调这是华润单纯的财务投资，不过此举依然显得颇为耐人寻味，毕竟已经持股15%的华润股份是唯一有基础、也有实力去谋求万科控制权的一方。
万科董秘谭华杰表示，公司目前确实在探索事业合伙人制度，但短期内并不容易实现。他也不知道有其他资本方有举牌或股权收购公司股份的打算，合伙人制度的实施还需要长期的探讨，希望外界不要过度解读。
国际合伙人
2014年3月25日，加拿大退休金计划投资委员会称，将投资2.5亿美元与万科成立合资公司，参与中国房地产市场投资。从山东青岛开始，合资企业将致力于中国一、二线城市的住宅房地产开发。万科周刊官方微博表示“热烈欢迎来自加拿大的事业合伙人”。
有分析指出，在险资入地产逐渐开放以及国内A股再融资可能开闸的双重背景下，不排除未来万科考虑引入一些类似加拿大养老产业基金的机构作为公司的战略投资者的可能，而这也符合近期市场热议的万科事业合伙人制度。
无论是外部资金引入的合伙人，还是管理层层面的合伙人股权激励，谭华杰表示，在万科“小股操盘”轻资产运作情况下，钱不再重要，但人特别重要，更需要保留人才。推行事业合伙人制度也是基于这方面的考虑。
事业合伙人制度是一种发展机制
事业合伙人不仅仅是一个简单的制度，更是一种发展机制、一种管理机制、一种分享机制。说发展机制，是因为它面向未来，并不解决万科眼前的问题，更是解决万科未来十年的问题，我们通过事业合伙人机制，能够在未来十年里把万科的舞台越做越大；说管理机制，是因为它将彻底改变我们的管理方式，而不仅仅是奖励制度；说是分享机制，是因为我们希望通过事业合伙人机制，更好地解决投资者和员工之间的利益分享。
事业合伙人机制有四个最显著的特点：
第一，我们要掌握自己的命运。我们要设计不同层级的合伙人制度，从而牢牢地掌握公司的命运。
第二，我们要形成背靠背的信任。首先是架构扁平，管理层级扁平化的变革能够让每一位管理者直接听到最底层的声音。其次是一个整体的团队。过去我们的做法是如果对一个人负责一件事情不放心的话，就会设两个人，让他们彼此竞争，然后为了防止出现你死我活的斗争，就会设第三个人来制衡。这样的结果是公司管理更稳定了，但公司可能变得滞缓复杂了。再次是信任，我们经常会出现因为项目没做好而彼此埋怨的情形，我们需要一个真正的“我中有你，你中有我”的机制，来形成背靠背的信任。
第三，我们要做大我们的事业。这就需要我们搭建更大的舞台，通过事业合伙人的机制吸引并保有更多优秀的人才。万科现在最适合做平台式架构，万科的文化能够容纳众多优秀人才来施展他们的才华。
第四，我们来分享我们的成就。做大事业的目的之一当然是要分享，我希望万科在第四个十年之后，可以培养出200个亿万富翁。我们只需要做一件事情，即提升运营效率，就能实现培养200个亿万富翁的梦想。
总之，事业合伙人有四个特点：掌握自己的命运、形成背靠背信任、做大事业、分享成就。具体做法有两个：
第一，传统业务层面的跟投制度。这看似简单，实际上它将改变我们从投资买地到销售结算这一全流程的所有行为。所有真正能提升运营效率的做法，将会很快被运用和完善。对于新业务，我们则将采用新的机制，并以完全市场化的手段来解决。
第二，股票机制。集团层面我们将建立一个合伙人持股计划，也就是大约200人的EP（经济利润）奖金获得者将成为万科集团的合伙人，共同持有万科的股票，未来的EP奖金将转化为股票，这样我们可以共同掌握这家公司的命运，将决定万科未来往哪里走。作为万科的持股人，不仅能够分享公司成长，还应愿意把位置让给更有能力的人去创造更大的价值，因为这个机制能让我们分享这一价值，这个机制能保证我们团队是最优秀、最有战斗力的团队。
万科的带头大哥变局：小股操盘的轻资产模式
2013年，郁亮带领下的万科很忙。出海合作开发项目，入股徽商银行，涉足养老地产和产业地产，探索“小股操盘”模式，推动B转H等等，万科动作频频。在行业内仍将规模作为比拼企业实力的象征时，万科已悄然开始改变原有跑道。在3月7日的业绩会上，万科总裁郁亮再次对记者们强调，万科早已放弃一味追求规模增长速度的模式，跟别的房企不在一条跑道上，不能再以规模来衡量万科好坏。
但尽管如此，万科A (000002.SZ)最新公布的2013年业绩数字仍然光鲜靓丽。2013年万科实现销售面积1489.9万平方米，销售金额1709.4亿元，同比分别增长15%和21%，年度销售金额再度刷新行业纪录。而在财务上，万科沿袭了一贯的稳健风格，净负债率仅30.7%，持有现金达443亿元。
放弃当老大
2013年，万科以1709.4亿元再次刷新中国及全球房地产业务年销售额历史纪录，销售金额同比增长21%。而截至2013年底，万科合并报表范围内尚有1623.3亿元已售资源未竣工结算，这也为万科未来的业绩体现奠定了良好基础。然而，面对追赶者，有传言称，2014年万科内部的销售目标只定在了2000亿元，甚至低于绿地集团所定目标，万科被超越的担忧再起。
不过，郁亮却显得很淡定。“‘狼来了’喊了多年，促使万科一直在奔跑，我们希望停一停，让灵魂跟上脚步。”郁亮在会上对记者强调，万科并不在乎老大地位问题，从2008年以来，尤其是最近三年，在房地产行业进入下半场时，万科就放弃了追求速度的模式，万科跟别人走的不是一个跑道，以规模来衡量万科的实力是不成熟的看法。
而万科求变的背景是，尽管这几年销售规模在增长，但随着地价占比越来越高，利润率却在持续下降。相比2012年，万科的结算净利润率下降了1.07个百分点，为12.01%。因此，万科更加注重提高净资产收益率(ROE)，2013年，万科全面摊薄的净资产收益率依然达到19.66%，与2012年历史高位持平。
此外，万科在2013年分红方案中，大幅提高了分红派息力度，每10股派息4.1元，相比2012年现金分红占合并报表净利润的比例较上年提高约一倍，并提出，未来万科将在30%的分红比例基础上，稳步提升分红派息比例。
“万科B转H，为了适应投资者对分红的高要求，这次分红一步到位。”郁亮解释称，不管是A股还是H股，都没有再融资的想法，而万科这些年积累的利润足以支持万科发展。
与往年相比不同的是，万科2013年的年报，几次提到“互联网”，认为互联网将改变这个世界。“并非是互联网对万科业务造成了威胁或冲击，主要是想学习他们的思维方式。”2013年底以来，郁亮带队造访了小米、腾讯、海尔、阿里，还有华大基因5家企业，“每个企业都给了万科很大的启发，比如与腾讯用户相比，万科的客户数差得太远，要开发好存量市场，必须学会如何对客户好点，而海尔和小米同样是传统行业，却已在用互联网改造业务，降低成本。”
“小股操盘”的轻资产模式
对此，郁亮给万科带来的正解，是“小股操盘”的轻资产运营模式。“小股操盘”是万科合作开发模式的进一步深化，即万科在合作项目中不控股，但项目仍然由万科团队操盘，使用万科品牌和产品体系，共享万科的信用资源和采购资源。
郁亮解释，过去是“大股操盘”，万科与人合作项目，占一半以上股份，所费的资金较多。转型后，万科只占小股份，通过输出管理和品牌，这种轻资产模式有利于提升万科的净资产收益率，也意味着在同等的资产规模下可以支持更大的经营规模，获得更大的市场份额，进而可以摆脱增长对股权融资的依赖，提高为股东创造回报的能力。
一位熟悉万科的业内人士认为，万科利用小股操盘模式，可以用最少的资金撬动项目，项目全部按照万科的产品操作，依靠万科的品牌销售管理。“比如同样的100亿，原来只能做10个项目，现在可以合作做20个项目，利用杠杆做更多物业，销售规模越大，资本的回报率当然也更高了。”
事实上，万科已经开始向轻资产运营模式转变。目前，北京的金隅万科广场，已将90%的股份卖出，万科只占10%的股份；而深圳万科广场也正在寻找买方准备全部卖出。而所说的养老地产，郁亮解释，万科也不会转为房地产项目开发，只是提供养老服务而已。
“持有物业需要低成本融资能力，万科不具备这个实力，因此不想自持物业。”万科董秘谭华杰解释说，万科未来的方向都是如此，万科的商业地产，都将采取售出的模式，万科只做管理收取服务费。
“学习互联网思维就是想改变传统模式，什么时候转型成功了，万科才算真的发展起来了，规模越大其实越危险，万科不能再靠规模引领行业发展。”郁亮说，对万科而言，未来能否持续为客户提供好的产品和服务才是关键。
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