作为一名管理者，要用好老将员工与新秀员工，让他们都各安其位，同时观察谁的能力更优，让价值观一致、有能力并能拿到结果者得到更好的机会，去提升、做事与发挥。
怎样发挥老将员工的作用？
作为管理者，一定要想明白，老将员工留下来，是因为用他哪方面的技能，而短期内能发挥什么样的作用。
很多人认为，留下来的一定是强将悍将，我的观点不一样，一方面有的确实是强兵悍将，在创业前期就跟着你一起打江山，经过各种大大小小的项目的历练，从中爬出来，成长为一名能独挡一面的好手。但这对管理者自身也是一种很高的要求：
1.你要有远见，
知道所在行业前景的发展是怎样的，并且把这个愿景传播出去，相信往这方向走能做成事。
2.有项目可做，以商业模式的方式去运作。
无论是前期烧钱好、亏钱好，一定要把项目跑起来，你可以用短期内抢占市场份额，再重新优化调整现有的经营模式的方式来占领市场，抢得先机，但一定要有不错的现金流（无论是融资好还是有某方面的良好收入好），这样能让你的项目能持续地跑下去而不会被中断。
3.在有限的时间与资源里面，有人可用，并且能把事做成。
很多时候谁不想都用人才、能人，但有些是时机未到，有些能力是暂时匹配不了，来不了这公司，所以这是在你有限的时间、人选中挑出来的，不求都完美，但力求把主干、主要目标做出来，剩下的自己去补他的所短，尽可能覆盖到项目的各方方面面，寻求既把事做好又把人带好之道。
4.要有相对客观公平的晋升制度，并且也有规范的运作流程与规章制度，更要有爱才惜才、愿意给人才舞台表现的胸襟。
晋升制度让职员看到希望，而规范管理则让服务、产品标准化，并且有人感觉到是“正规军队”，而爱才、惜才，愿意为他们搭建舞台，看他们在台上表演，包容他们的过失，更用好他们的所长，一方面你要改变你自己的习惯：你定目标，他来做执行的领导方式；更多时候是你来定公司方向和把方向阐述清楚，他来负责整个战略的计划与落地执行，大家交换想法与了解工作进度，各施所长。
以上是领导者的部分管理之道，要先改变自己的领导方式，才会吸引更多的人才加盟进来，才会把原来的团队激活。
根据我的观察，老员工也有分3种类型：
1.独当一面的人才，自我驱动型。
这类老员工给方向、给资源，让他负责整个计划执行与落地，并且让他同时搭建人才梯队，让他自己想办法达成目标，同时告诉他要走正道，不要越过公司的底线，一经发现，结果达成了并不会得到预期的奖励，还会因为底线而被请出现在的团队，对公司的价值观一定要执行到位。
2.想做事，但是能力一般，不知道怎样提升的能力。
虽然经历过一些共同奋斗，前期觉得能力不错，能重用，到了中期就感觉他的能力还停留在以前，没有太大的成长性，你想让他自己去提升能力，发现他要么找不到方法，要么就是等你推一下他，才动一下，缺乏主观能动性，并且从业务的维度转向管理的维度，受到他自身知识结构、经历、以及思维惯性等的影响，不会那么容易就转变过来，不仅要引路人，更要自己主动积极，寻求改变，持续地看书、参与培训、带团队实践、时间的沉淀来解决，某一环节脱了，都会花大力气而得不到预期的结果，更容易放弃，但他做回一线业务，又轻舟路熟，我的观点是只要他有意愿向管理者，自己也主动，就拉他一把，如果他做到一半，要推才能动一下，并且还做得不怎么好，我就放回他做一线业务中，不强求。
这时可以让他带一下新来的员工，熟悉公司的运作流程、业务情况、与对接人沟通与协作等，更重要的是向他强调，教新人熟悉我们企业的价值观，并让新人尽快上手工作，做好过渡的阶段，然后再接过来直接管理，自己对新人进行辅导与查漏补缺，看看哪方面还没有做到位。与此同时并不会让老人吃亏，在职业评级时把带人的经历加入进去以提高印象分，另一方面会适当给一些费用补贴。
3.混日子的老员工——得过且过。
不是每个人都会那么自我驱动，有些老员工就是得过且过的心态，你说他业务能力不行吗，也不是，但是就是把一线业务的事情做好了，然后准时下班打卡，就这样，想拉他一把或者说几句，还不乐意，面对这种就是跟他谈好公司的规则，能按规则把事做好，就相如果多次违规就直接给警告，还不改就直接去人事拿补偿，然后辞退，没什么好讲的，因为这样的岗位不会缺人，你招个新人来培养一下，也能做，但新人的心态比这位老员工要好很多，更容易积极向上去做事，那么同样的价钱，为啥不请个更积极且与管理者配合的？
新秀员工怎么用会有发挥最大价值？
新秀员工的引入，我也把他们分为两类，人才与人手。
关于人才类新员工的管理
你不仅要了解他过去做过什么，能具备什么样的能力，在逻辑与沟通、表达上做得怎样，他过去的经验给现在的他带来了什么样的认识，更重要的是，他的价值观是否与你所在的企业相符，是否有职业化精神。这个你说怎么看出来？就在试用期内，看他做事时表现出来的行为、所说的和所做出来的结果就知道了。我认为不仅要看他会做什么，更要看他在不会做的面前，是否会主动学习，比如安排一个陌生的任务，他能不能做好，安排一些他能力以外的工作，是否有责任心地担当起来，还是抱怨与谈给钱，这些都是从行动中看得出来了，如果识别了是人才，并且认为可以把事做好，则给他放的权限更大，让他慢慢地掌握独立操作与思考的能力，直到你认为可以交出权力为止，同时责任也在慢慢地增加，让他过渡好。与此同时，一定要看他是否拥抱变化，这个是非常重要的一个点，如果不拥抱变化，引进来的人才慢慢会变成你现在的能手老员工：他的技能单一，没办法适应企业未来的变化与发展，你还得重新招，要么你在他刚进来的时候，就加进去，要么他自己具备拥抱变化、不断自我突破的思想。同时让这位人才激活老员工，产生鲶鱼效应，反正就在团队里面建立能者居上。
关于人手类新员工的管理
一开始进来的时候，让一个靠谱的老员工带他一段时间，这对老员工有两个要求，第一个是不要灌输负能量，不要说各种公司的不好，第二是除了教他工作流程怎么做、工作注意事项外，还需要教他公司的价值观、红线与底线是什么，与其它部门的人沟通时对接谁，有哪些注意的事项。
前期的目标是让他上手，能做到一个老员工80%的产出就算是合格，过了一段时间后，作为管理者你要亲自带，看看他在哪些不理解与不懂的，哪些是漏了的，必须给他讲明白与清楚，有一些模棱两可的，要给他一个清晰的划分，与此同时，你在招人的时候，是看中了他的潜力，你打算怎样培养他，比如他的潜力里面有一个就是愿意尝试新的东西，要不要在他上手工作后，再给他机会，抽调去其它地方做新的项目，增长他的见识与各维度能力的锻炼，让他们快速成长起来，甚至超过老的一线员工。
我认为新老员工应该是以一致的标准去衡量，不要因为老员工呆久了，有感情，而影响了你的判断，我认为要一视同仁地给机会去做事和成长，结果做出来的结果怎样，就看结果说话吧，相信你的团队会百花齐放，混日子的将过得越来越难。
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