来自查理真实的案例“某公司有两个团队的行为都处于底部五分位，相当于我们300个团队中垫底的20%，希望查理进行评估和培养。”
下文是他的叙述：
我怀疑团队领导的行为正在阻碍团队绩效，我们在其后的个人发展评估中证实了这一观点。一位团队领导对这一结果非常用心，他与一名4D教练合作，改善自己的行为；而另外一位团队领导却没有这样做。
评估数据表明该团队的发展重点在角色和责权方面。这个小企业正从蓝色创业型转变成橙色组织型，为此陷入经营困顿之中。
阅读该团队的评估报告时，我注意到一些有趣的现象。尽管分数低，但是报告却又表明，他们非常清楚评量结果。后来我了解到，原来这两支团队在几年间，一直在接受另一家公司的培训，并参加其举办的年度工作坊。显然，理性知识不足以促使行为发生改变。与我们的以往过程一致，我将报告结果汇报给两位领导，然后他们又向各自的团队成员进行了简要通报。按照我的建议，他们宣布四个月之后再做一次同样的评估。我还为团队做了性格诊断，看看“谁在与你共事”。我的想法是要减少性格方面的冲突，尤其是针对深蓝型的创业导向性格。将性格差异命名为天性，是为了更容易让人接受。
在大约五个月后，我重新为他们的团队和领导做了一次评估。第一支团队从垫底的五分位进入到顶尖的五分位。这样具有戏剧化的转变一般需要几轮评估才能做到，而该团队却是一次到位。团队成员证实了他们无论在彼此相处还是在对待客户的行为方面，都非常重视自己的新分数，同时他们的领导也提升得很快。
而另一支团队及其领导却没有很大的提升，这也符合我们一贯的经验：只有团队领导全心投入要求改进，4D流程才会很有效。
那么，4D评估又是如何提升绩效的呢？
我相信有这样几方面。有一个说法，“关注点在哪里，能量就流向哪里。”首先，这些评估非常简单，花的时间很少，你可以经常做——这样就可以把注意力总是带到行为上；另外，对某些行为的重复评估还会创造出小幅但很重要的心态改变。两者加在一起，即关注点和心态的改变促成了行为的改变。这是我们与其他一般六七十个问答评估的不同之处。NASA人员在过去五年间，已经参与了近五万次4D评估，显著提升了整个机构的绩效。
其次，4D评估的教育意义创造了团队的共同语言，可以用以讨论并改善团队的社会背景。技术型人员习惯于高效却干巴巴的沟通，技术界甚至有一套国际通用的词汇。例如，我到各地旅行，谈论一级导数、焓，或者膨胀系数，技术人员都完全理解，而在社交界却行不通。例如，“表达真诚感激” 对你而言意味着什么？我猜对每个人意义各不相同。NASA团队报告中说，有共通的社交语言很有助益，可以进行以前不可能的交谈。
最后，团队和个人发展评估是以我们数据库中同一类人为基准的。很少有人愿意在重要的事情上达不到平均水准。例如，有多少人认为自己的开车技术还不如一般水平呢？这些评估数据会激发我们天性中的竞争成分。
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