一直觉得自己订了目标、列了计划，并执行了就完成任务了，刚开始觉得储君老师对这个课题的再三强调，有点小题大做了，目标嘛大多数企业都会列，大多数人也会有，只不过有的人列了清单、有的人没有清单而已。只到认真再看了一次老师的分享才发现自己错得有多离谱，也促使我更认真的、更深层次的去想这个问题。
储君老师说：“那关于目标这块怎么设定很多人都会设目标，也有计划，但是为什么有的人呢，他并没有多大的突破，那这个就是关于目标的标准问题，那有的人定的目标是什么呢，比如说你像我在特训营里看到的。就是每天的目标就是把当天的课那个卡打完了，那这叫目标吗，这不叫目标。
那真正的目标，比如说我们要订2019年的目标，如果是我们能够直接能够达成的呢，比如说我们要坚持学习。那这种可预见能够达成的那只是一个最基础的一个目标，那不是一个高的一个目标。
那再定目标的时候呢，我们一定要把标准要定高一点，一定要是那种我们以目前的水平是不能达到的。那个才是我们要定的。
那如果只是我们现在能够达到的，那他就不是一个很好的目标，那我们就不用努力吗，我们也能做到吗，对吧，那我们就不会有尽到我们百分之一百的努力去完成。那样我们自身的一个能力呢，也不会进行了提升。
那在这里我给大家分享一下我之前在企业里面。做的一个预算管理，比如说我们今年的销售额是50亿。那我们明年定的目标，如果按照我们自然增长的话20%自然增长的话，应该是第60亿对不对。但是我们定的是70亿，为什么这样呢，因为如果是60亿，按照自然增长，我们一定是可以达成的。对吧，但是，如果是按照这样的话我们就不需要做任何努力了，我们就按去年我们是怎么做的我们今年就这么做就可以了，那样是没有进步的，不管是对于企业对于个人来说，都是没有任何好处的，那我们定的目标是70亿。那我们达到60的话是按照现有的方法，自然增长就可以了，但是我们如果想要达成70亿那多出来那10个亿呢，我们就需要想办法。
那这十个亿呢，我们就要突破我们现有的原有的啊，经验，我们要找要找一些我们最优的路径，怎么样才能达成哪十个亿。
这就是我们定目标的原则，一定要高标准。因为高标准可以你能牵引你去突破现有的你的认知你的一些知识。
好啦，关于高标准，我就讲到这里，然后大家。在围绕高标准去把自己的目标，把自己的目标在往上调高一些，哪些是你不需要努力也能够达成的，那些就不是高目标，那你要去改，把你的目标再设计高一点。”
这段文字我看了不下十遍，感悟到自己对目标这个概念的认识是多么的肤浅，这让我想起猫叔说的一句话“战略上偷懒，行动上很惨”，再三听了猫叔的《什么让我们百里挑一》，他也是再三的强调“战略”这个概念，如果没有一个好的目标指引，猫叔怎么可能做到江湖称霸，选择比努力更重要，选择本身是最重要的努力，多和优秀的人、大咖去交流、去思想碰撞，行动中多改进，这样对自己努力的方向很有益处。
我们公司今年请了日本专家给我们工场骨干进行了领导才能提升培训，一上来丰田先生就要求我们把2018年度的公司目标、工场目标拿出来给他看，并要求我们提供2017年度的实际目标完成情况，当时他就很不满意，说了几句很有意味的话，如果只是在2017年度完成的数据上加了3%就叫目标，那么我们这个工场、这个公司有什么竞争力？总部那么多分公司，如果你们公司业绩不好就没有存在的必要，如果公司没有了，那么这么多员工将怎么办？说到底是你们这些干部不负责任。能轻松完成的目标就不是目标，特别是高层一定要与公司战略保持一致，要有使命感。当时他给我提出的几个目标是：公司目标达成、部下的培养、家庭幸福。他给我解释，为什么要把家庭幸福当做目标，因为一个人如果没有家庭这个单元来支撑，是很难有精力，也很难全身心的投入工作，这个家庭幸福不仅是你的家庭幸福，更是广大员工的家庭幸福。在工场现场巡视时，发现有员工精神面貌不佳的，就要及时的询问原因，一方面因为你是领导关心属下实在应该，另一方面我们是重工型企业，如果心情不好就会造成注意力不集中，出安全事故。对于工场来说，还有什么比出安全事故更严重的事情，安全第一不是挂在嘴边说说而已，是要付出行动的。
这个事情对我的感触很大，我们定目标、列计划时没有很好的广度，因为只是融合了自己的一些思想，没有很好的拓展，也没有发挥团队的力量，也就是猫叔说的没有进行思想碰撞、优化思想、和补充他人想法。也没有铺展开来，我们想事情、做事情有个惯性就是都是以“我”为单位，少有“我们”这个概念，一个团队领导要有大爱，就如储君老师说的，做教育培训的要有大爱，辐射到其他领域其实也一样，如果一个团队领导什么事情都想着自己，那么谁会真心实意为你出力，一个团队没有凝聚力那将是多么可怕的一件事情，就如储君老师分享的狼性管理，无论是头狼的决断还是群狼的执行，都表明狼性组织是现代企业管理非常重要的一种模式，对于企业管理者来说，一定要提高企业的“柔韧度”，做好员工和员工之间、部门和部门之间的协调，这样的企业才能切实提高执行力，有生存的空间。
比如我们在现场巡视时，一般都是注意员工有没有按操作规则在做，有没有偷懒，有没有串岗等等，第一次日本专家和我们到工场巡视时，他提的最多的就是，这个辅助工具放在这里，员工拿起来方便吗？距离太远吗？露在地面的东西有危险标识吗？看到危险时提出制止只是第一步，要想为什么会有这个危险的动作，有作业指导吗？或者制订作业指导时有没有考虑操作者的感受？这几个问题一问下来，大冬天我的汗下来了，除了震惊更多的是对自己的反思，作为一个现场管理者不要说科长们就是我这个部长又有几分这种负责、上心、有大爱的责任感呢？看到一个岗位员工工作时不停的做弯腰动作，丰田先生马上就指出这个设备想办法埋到地下，要减少员工弯腰的次数，对员工的健康有伤害，要像对家人一样的对员工，这样才会让员工感受到公司的人性化，更愿意为公司效力。
要把公司当做自己的公司、把自己当成公司的主人，要有主人翁精神，在给我们做目标修订时，丰田先生对我们制订的成品率目标再次提出质疑，2017年度我们实际达成的成品率是97.72%，我们当时订的是97.90%，已经觉得很难完成、压力蛮大的，丰田先生二话不说就写出了这样一个公式：5000T/月*12=60000T/年*5000元=3亿*1%=300万，我们每提高一点成品率公司利润就上升了，而这个是能靠我们大家付出极致努力，是可行的。他坚持让我们把目标调成了>98.0%，并要求我们组成战略小组，由我牵头、营业部长、副总经理、总经理都要参加的活动小组，列清单把所有影响成品率的因素全部列出来，并指定责任人跟进，每月召开两次战略会议，各部门汇报进度，因为都是各部门的一把手，沟通协作得也比较好，发现问题都及时进行修正，所以这个小组活动的成绩比较好，一些本来认为是不可能完成的事情，也都在大家的推动下，顺利进行着。所以有时真要敢想敢做，不尝试怎么知道不行呢？后面我也准备着手稼动率的提高，也准备把这个较为成功的案例全面推广，在公司内部复制成功典型，最起码要把我们工场打造成总部在中国投资工场的领头军，我们还有很多不足，但不努力、不行动，他永远都不会进步。通过这个案例，我也学到了很多东西，作为一个管理者不能为了业绩好看，就不去尝试、挑战，那是对自己的不负责，更不是一个合格的领导，正如丰田先生所说的如果没有主人翁精神，大家都只是把工作当作一个谋生的工具，不得已而为之，没有倾注热情，那么你只是一部机器、一个行走的机器人，是没有什么职业前景的。
要高标准的要求自己，运用“自证预言“功能，达到预期目标，所谓自证预言就是人会不自觉的按已知的预言来行事，最终让预言成为现实。如果给自己一中强烈、正能量的心理预期，往往会让你朝着积极的方向改变。所以，你想要成为哪种人，就给自己贴上哪种标签，然后按照这个标签标准去要求自己，用一次次的行动去证实这个标签，通过不断的努力你就会发现，这个标签它真的变成了你的职场人设。
我给自己贴的标签是做事靠谱，做事靠谱是源于我的执行力，只要是领导交待的事情先去不折不扣的完成，在他规定的期限之前就提交，这就给领导充分的时间，即使有调整的也能及时的修正，舍弃投机主义，才能在职场上有所突破，要明白才华不够，努力来凑的道理，我从来不认为自己有什么过人的本事，也没有什么突出的才华，有的只是勤能补拙。
一个士兵如果没有当元帅的野心，他就没有多少的上进心，也不会去认真学习技能，只是为了保住现有位置，也不会去挖掘自己的潜能，只有把自己放到一个置高点上，制订高要求、高目标，那么发挥出自己的潜能来，说不定就会有成为元帅的那一天。
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